การนิเทศกับการพัฒนาคุณภาพการศึกษา

              การศึกษาเป็นเครื่องมือสำคัญในการพัฒนาความรู้ ความคิด ความสามารถรวมทั้งพฤติกรรม เจตคติ ค่านิยม และคุณธรรมของบุคคล คุณสมบัติของบุคคลดังกล่าว เป็นปัจจัยสำคัญในการพัฒนาประเทศ ทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม และการเมือง ยิ่งปัจจุบันสังคมโลกมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วไม่ว่าจะเป็นความก้าวหน้าของเทคโนโลยีสารสนเทศ การแข่งขันอย่างรุนแรงทางเศรษฐกิจปัญหาการจัดการศึกษาของไทยยังไม่สอดคล้องเหมาะสมกับสภาพการเปลี่ยนแปลงทั้งหลายในยุคโลกาภิวัตน์ ไม่ว่าจะเป็นภายในหรือภายนอกประเทศ ด้วยความตระหนักถึงความสำคัญของการศึกษาที่เป็นกระบวนการสำคัญในการพัฒนาคน รัฐบาลได้ทุ่มเทกำลัง ทั้งในแง่ความคิดและทรัพยากรของประเทศที่จะปฏิรูปการศึกษา เพื่อปรับเปลี่ยนการจัดการศึกษาให้เป็นการศึกษาที่ดีมีคุณภาพ ได้มาตรฐาน สามารถผลิตคนที่มีคุณภาพ และเป็นการศึกษาที่สอดคล้อง เหมาะสมกับสภาพการณ์ที่เปลี่ยนแปลงในยุคโลกาภิวัตน์ ดังจะเห็นได้จาก พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 บังคับใช้ตั้งแต่วันที่ 20 สิงหาคม 2542 โดยเฉพาะหมวด 4 แนวการจัดการศึกษา เน้นการปฏิรูปการเรียนรู้ที่ผู้เรียนสำคัญที่สุด ถือว่าเป็นหัวใจสำคัญของการปฏิรูปการศึกษา (กระทรวงศึกษาธิการ. 2542 ข : 14) ตั้งแต่มาตรา 22 – 30 ซึ่งมุ่งหมายให้ผู้เรียนทุกคนมีความสามารถเรียนรู้และพัฒนาตนเองได้ กระบวนการจัดการศึกษาต้องส่งเสริมให้ผู้เรียนสามารถพัฒนาตนตามธรรมชาติและเต็มศักยภาพ การพัฒนาคุณภาพการศึกษาตั้งแต่ระดับปฐมวัย จนถึงการศึกษาขั้นพื้นฐานจึงเป็นรากฐานสำคัญที่จะช่วยให้การพัฒนาประเทศฟื้นฟูได้ การให้ความสำคัญของการจัดการศึกษาในระดับสถานศึกษาที่ต้องพัฒนาผู้เรียนให้บรรลุตามเป้าหมายของการศึกษาชาติ “เก่ง ดี และมีความสุข” บนพื้นฐานของความสอดคล้องกับบริบทชุมชน และเกิดความภูมิใจในความเป็นไทย ในฐานะศึกษานิเทศก์ซึ่งต้องมีมาตรฐานความรู้ ด้านการนิเทศการศึกษา ด้านนโยบายและการวางแผนการศึกษา ด้านการพัฒนาหลักสูตรและการสอน ด้านการประกันคุณภาพการศึกษา ด้านการบริหารจัดการการศึกษา ด้านการวิจัยทางการศึกษา ด้านการบริหารจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศ ใช้กลวิธีการถ่ายทอดความรู้ แนวคิด ทฤษฎี เพื่อพัฒนาคุณภาพของการศึกษาขั้นพื้นฐานให้สอดคล้องตามมาตรฐานการศึกษาขั้นพื้นฐานเพื่อการประกันคุณภาพภายในสถานศึกษาอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร จึงเป็นโจทย์สำคัญที่จะต้องกำหนดแนวทางในการแก้ปัญหา ส่งเสริม สนับสนุนและพัฒนาให้สถานศึกษา ครูและผู้บริหารโรงเรียนได้ตระหนักเห็นความสำคัญและพัฒนาคุณภาพการศึกษาขั้นพื้นฐานให้บรรลุถึงเป้าหมายแห่งคุณภาพ

การพัฒนาการนิเทศการศึกษาและการสร้างเครือข่ายการนิเทศ

              เทคนิคและนวัตกรรมการนิเทศการศึกษา
              ในปัจจุบันสภาพของสังคมเปลี่ยนแปลงไป การจัดการศึกษา หลักสูตร การจัดการเรียนรู้การวัดและประเมินผล การบริหารจัดการศึกษาและการนิเทศการศึกษาก็เปลี่ยนแปลงไป ดังนี้การปรับเปลี่ยนกระบวนการจัดการเรียนรู้ของครูและการบริหารจัดการศึกษาของผู้บริหารสถานศึกษาให้มีประสิทธิภาพอันส่งผลถึงคุณภาพการศึกษาจึงจำเป็นต้องมีนวัตกรรมมาใช้ในการพัฒนาการนิเทศการศึกษา เพื่อให้การปฏิบัติงานนิเทศเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

              ประเภทของนวัตกรรมการนิเทศการศึกษา
              นวัตกรรมการนิเทศการศึกษาจำแนกออกได้หลายประเภทขึ้นอยู่กับวิธีการจำแนก(สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน, 2558 : 78-89) ซึ่งจำแนกได้ 3 ประเภทคือ
              1. นวัตกรรมการนิเทศที่เป็นเทคนิคหรือกิจกรรม ได้แก่ การนิเทศภายในเชิงระบบ การนิเทศแบบคลินิก การนิเทศแบบโค๊ช เป็นต้น
              2. นวัตกรรมที่เป็นสื่อ เครื่องมือนิเทศ เช่น คู่มือการนิเทศ ชุดฝึกอบรม หรือ เอกสารประกอบการนิเทศต่าง ๆ
              3. นวัตกรรมที่เป็นสื่อเทคโนโลยี เช่น ระบบการนิเทศออนไลน์ คลิปประกอบการนิเทศ โทรศัพท์มือถือเพื่อการนิเทศ เป็นต้น

              หลักการนำนวัตกรรมทางการนิเทศมาใช้
              การที่จะนำนวัตกรรมที่คิดค้นขึ้น หรือที่มีอยู่มาใช้ในการพัฒนาการนิเทศการศึกษามีหลักการพิจารณา ดังนี้
              1. ตรงกับปัญหาที่ต้องการแก้ไขหรือพัฒนา
              2. มีความน่าเชื่อถือและความเป็นไปได้ในการแก้ปัญหาหรือพัฒนางาน คือ มีผลการทดลอง ทฤษฏี หรือหลักการรองรับ
              3. มีหลักฐานยืนยันว่าเคยทดลองใช้ในสถานการณ์จริงแล้ว และสามารถแก้ปัญหาได้
              4. ถ้าเป็นนวัตกรรมประเภทวิธีการ ต้องมีขั้นตอนการใช้นวัตกรรม
              5. ถ้าเป็นนวัตกรรมประเภทสื่อ ต้องบอกว่าสื่อนั้นใช้อย่างไร มีในหน่วยงาน/สถานศึกษาใด
              6. ต้องระลึกเสมอว่า ไม่มีนวัตกรรมใดเป็นสูตรสำเร็จในการพัฒนางาน ในบางครั้ง นวัตกรรมที่วิเคราะห์แล้วว่าเหมาะสมแล้ว เมื่อนำมาใช้จริงผลที่ได้อาจไม่ประสบความสำเร็จก็ได้

              กระบวนการสร้างและพัฒนานวัตกรรมการนิเทศ
              กระบวนการสร้างนวัตกรรมการนิเทศการศึกษาต้องอาศัยพื้นฐานทางทฤษฎี หลักการนิเทศ ทฤษฏีการเรียนรู้ หลักการสอน ทฤษฎี หลักการบริหารจัดการศึกษา ผลงานวิจัย หรือประสบการณ์ในการทำงานเป็นหลักอ้างอิงในการสร้างและพัฒนานวัตกรรมจึงจะน่าเชื่อถือ นอกจากนี้กระบวนการสร้างและพัฒนานวัตกรรมต้องมีการดำเนินการอย่างเป็นลำดับขั้นตอน ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนสำคัญดังนี้
              1. ศึกษาทฤษฎี หลักการและผลงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับการนิเทศการศึกษา
              2. คิดนวัตกรรมและวางแผนการสร้างนวัตกรรม
              3. สร้างนวัตกรรม
              4. ทดลองใช้เพื่อหาประสิทธิภาพของนวัตกรรม
              5. ปรับปรุงนวัตกรรม
              กระบวนการสร้างนวัตกรรมทางการนิเทศการศึกษาจึงต้องมีการดำเนินงานตามหลักวิชาการที่ถูกต้องและต้องวางแผนการดำเนินงานอย่างเป็นลำดับขั้นตอน จึงจะทำให้นวัตกรรมการนิเทศการศึกษานั้นมีความถูกต้องและน่าเชื่อถือ

              การประกันคุณภาพการศึกษาและการส่งเสริมระบบดูแลช่วยเหลือครูและนักเรียน
              ตามที่กระทรวงศึกษาธิการมีนโยบายให้ปฏิรูประบบการประเมินและประกันคุณภาพการศึกษาทั้งภายในและภายนอกของทุกระดับก่อนจะมีการประเมินคุณภาพในรอบที่สี่ และสภาขับเคลื่อนการปฏิรูปประเทศได้เสนอให้ชะลอการประเมินทั้งภายในและภายนอก เพื่อให้ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องมีความเข้าใจ และทราบแนวทางการปฏิบัติไปในทิศทางเดียวกันนั้น สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐานได้ดำเนินการปรับและพัฒนามาตรฐานดังกล่าวโดยสอดคล้องตามนโยบายของรัฐ จุดเน้นของการปฏิรูปการศึกษา และสภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป โดยมีแนวคิดว่ามาตรฐานที่กำหนดต้องสามารถพัฒนาผู้เรียนให้บรรลุได้ ประเมินได้อย่างเป็นรูปธรรม กระชับ สามารถสะท้อนคุณภาพการศึกษาได้อย่างแท้จริง เน้นการประเมินสภาพจริง โดยใช้มาตรฐานการศึกษาขั้นพื้นฐาน เพื่อการประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษา ฉบับลงวันที่ 11 ตุลาคม พ.ศ. 2559 โดยท่านรัฐมนตรีว่าการกระทรวงศึกษาธิการ (พลเอกดาว์พงษ์ รัตนสุวรรณ) ได้มีการลงนามในประกาศกระทรวงศึกษาธิการ มีจำนวน 4 มาตรฐาน คือ มาตรฐานที่ 1 คุณภาพของผู้เรียน (1.ผลสัมฤทธิ์ทางวิชาการของผู้เรียน และ 2.คุณลักษณะที่พึงประสงค์ของผู้เรียน) มาตรฐานที่ 2 กระบวนการบริหารและการจัดการของผู้บริหารสถานศึกษา มาตรฐานที่ 3 กระบวนการจัดการเรียนการสอนที่เน้นผู้เรียนเป็นสำคัญ และมาตรฐานที่ 4 ระบบการประกันคุณภาพภายในที่มีประสิทธิผล และใช้เป็นหลักในการเทียบเคียงสำหรับสถานศึกษา หน่วยงานต้นสังกัด และสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาทั้งประถมศึกษา และมัธยมศึกษาในการพัฒนา ส่งเสริม สนับสนุน กำกับดูแล และติดตามตรวจสอบคุณภาพการศึกษา ทั้งนี้ ให้ใช้กับสถานศึกษาที่เปิดสอนระดับการศึกษาขั้นพื้นฐานทุกสังกัด [online : 2560]
               การดำเนินงานพัฒนาคุณภาพการศึกษาของสถานศึกษาขั้นพื้นฐานจึงต้องใช้กรอบมาตรฐานการศึกษาขั้นพื้นฐานเป็นกรอบในการพัฒนาคุณภาพสถานศึกษา โดยเป็นภารกิจของศึกษานิเทศก์ในสังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาที่จะต้องศึกษาแนวทางในการพัฒนาคุณภาพการศึกษาของสถานศึกษาให้บรรลุตามกรอบมาตรฐานการศึกษาขั้นพื้นฐานทั้ง 4 มาตรฐาน โดยช่วยเหลือ แนะนำ ส่งเสริม สนับสนุนให้สถานศึกษาได้จัดการศึกษาให้สอดคล้องกับกับเป้าหมายของการปฏิรูปการศึกษาของกระทรวงศึกษาธิการ และสอดคล้องกับความต้องการของบริบทชุมชน การวางแผนพัฒนาคุณภาพการศึกษาของสถานศึกษา และการกำหนดหลักสูตรสถานศึกษา จึงเป็นหัวใจสำคัญที่จะช่วยให้การดำเนินงานสำเร็จตามเป้าหมายวิสัยทัศน์ พันธกิจ ของสถานศึกษาแต่ละแห่ง โดยมีระบบของการนิเทศภายในสถานศึกษาที่เข้มแข็ง ที่จะช่วยให้ครูเกิดการพัฒนาการจัดการเรียนรู้ที่เน้นผู้เรียนสำคัญสู่การพัฒนาวิชาชีพ การใช้กระบวนการนิเทศภายใน การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณ์ร่วมกัน สร้างเครือข่ายการนิเทศทั้งภายในและภายนอกสถานศึกษาจะเป็นสิ่งที่ช่วยให้ครูสามารถเปลี่ยนพฤติกรรมการจัดการเรียนรู้และมีเครือข่ายเพื่อนร่วมวิชาชีพได้เป็นอย่างดี

               การสร้างเครือข่ายการนิเทศ
               เครือข่าย (Network) เป็นการเชื่อมโยงของกลุ่มคนหรือกลุ่มองค์กรที่สมัครใจที่จะแลกเปลี่ยนข่าวสารร่วมกันหรือทำกิจกรรมร่วมกัน โดยไม่กระทบต่อความเป็นอิสระหรือความเป็นตัวของตัวเองของคนหรือองค์กรนั้น ๆ การรวมตัวของเครือข่ายอาจเกิดขึ้นเพื่อทำภารกิจใดๆที่ตั้งเป้าหมายไว้แล้วสำเร็จลุล่วงสามารถที่จะยุบสลายไป และหากเมื่อมีความจำเป็นก็อาจเกิดขึ้นใหม่ได้อีก หรืออาจจะเป็นเครือข่ายที่มีกิจกรรมร่วมกันในระยะยาวก็ได้ (สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน, 2558 : 167-175) ดังนั้นการจัดตั้งเครือข่ายจึงต้องมีองค์ประกอบสำคัญอย่างน้อย 7 อย่างคือ
              1. การรับรู้และมุมมองที่เหมือนกัน (common perception)
              2. การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (common vision)
              3. ความสนใจหรือมีผลประโยชน์ร่วมกัน (mutual interests/benefits)
              4. การมีส่วนร่วมของสมาชิกทุกคนในเครือข่าย (stakeholders prticipation)
              5. การเสริมสร้างซึ่งกันและกัน (complementary relationship)
              6. การเกื้อหนุนพึ่งพากัน (interdependent)
              7. การปฏิสัมพันธ์กันในเชิงแลกเปลี่ยน (interaction)

              การสร้างเครือข่ายการนิเทศ
              1. เกิดจากการก่อตัวของครูผู้สอน ศึกษานิเทศก์ ผู้บริหารโรงเรียน ด้วยความสมัครใจโดยอาจมีผู้นำเครือข่ายเป็นผู้ประสานงานอำนวยความสะดวกในการดำเนินงานเบื้องต้น
              2. ปรึกษาหารือหาข้อสรุปจากการระดมความคิดเห็นระหว่างสมาชิกเครือข่ายในการวางแนวทาง การดำเนินงานเครือข่ายเพื่อพัฒนางานนิเทศการศึกษา
              3. จัดทำหลักการและแนวทางการดำเนินงานของเครือข่าย เพื่อสร้างความเข้าใจให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันของสมาชิก
              4. กำหนดโครงสร้างบุคลากรของเครือข่าย เพื่อสะดวกในการประสานงาน ขับเคลื่อนเครือข่ายสู่วัตถุประสงค์
              5. กำหนดวิสัยทัศน์ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ภารกิจและกระบวนการดำเนินงานของเครือข่าย
              6. จัดทำแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ เพื่อความเป็นระบบและชัดเจนในการดำเนินงานของเครือข่าย
              7. กำหนดกิจกรรมเพื่อการพัฒนาความรู้ ความสามารถ ทักษะการปฏิบัติ กระบวนการคิดและเจตคติที่ดีต่องานนิเทศการศึกษา
              8. เปิดเวทีสร้างโอกาสให้สมาชิกได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกัน
              9. สร้างทีมที่ปรึกษาทั้งภายในและภายนอกเครือข่าย
            10. กำหนดปฏิทินการดำเนินงาของเครือข่ายอย่างชัดเจน ดำเนินงานต่อเนื่อง
            11. ส่งเสริม สนับสนุน ช่วยเหลือการปฏิบัติงานของสมาชิกทุกรูปแบบที่สอดคล้องและถูกต้องตามหลักกฎหมาย
            12. สรุปผลการดำเนินงานทุกรอบปี เพื่อใช้เป็นข้อมูลสารสนเทศประกอบการพัฒนางาน
เมื่อมีการจัดตั้งเครือข่ายการนิเทศ สิ่งสำคัญอีกประการคือการรักษาเครือข่าย การรักษาเครือข่ายให้สามารถดำเนินการได้อย่างต่อเนื่องคือ การจัดกิจกรรมร่วมกันอย่างต่อเนื่อง การรักษาสัมพันธภาพที่ดีระหว่างสมาชิกเครือข่าย การกำหนดกลไกสร้างระบบจูงใจ การจัดหาทรัพยากรสนับสนุนเพียงพอ การให้ความช่วยเหลือและช่วยแก้ไขปัญหา และการสร้างผู้นำรุ่นใหม่อย่างต่อเนื่อง

                การสร้างเครือข่ายนิเทศออนไลน์
                ในปัจจุบันต้องยอมรับว่าเทคโนโลยีเครือข่ายอินเตอร์เน็ตเข้ามามีบทบาทในทุกส่วนทั้งทางด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมือง การปกครองและการศึกษา การสร้างสังคมออนไลน์เพื่อการนิเทศจึงเป็นการใช้เทคโนโลยีอินเตอร์เน็ต ให้เกิดประโยชน์ต่อการนิเทศมากยิ่งขึ้น ลดช่องว่างในการเข้าถึงการนิเทศ และเป็นการใช้เทคโนโลยีอย่างคุ้มค่าเกิดประโยชน์มากที่สุดโดยมีเป้าหมายของการสร้างเครือข่ายออนไลน์ ดังนี้
                 1. เป็นเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่มีความรวดเร็ว สะดวก กว้างไกล และทันต่อความเปลี่ยนแปลงทาการศึกษา
                 2. เปิดโอกาสให้สมาชิกของเครือข่ายได้ร่วมกันวิเคราะห์แสดงความคิดเห็นของตนเองต่อประเด็นที่กำหนดร่วมกันได้อย่างมีอิสระ
                 3. บุคคลภายนอกเครือข่ายสามารถอภิปรายและให้ข้อเสนอแนะในประเด็นที่สมาชิกเครือข่ายแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกันได้
                 4. สร้างถังความรู้เพื่อจัดเก็บองค์ความรู้ต่าง ๆ ที่ผ่านการวิพากษ์ วิเคราะห์ร่วมกันจนเป็นความรู้ที่ตกผลึกแล้ว
                 5. เป็นการสร้างวัฒนธรรมการพัฒนาคุณภาพการศึกษาผ่านกระบวนการใช้เครือข่ายแลกเปลี่ยนความรู้ออนไลน์ซึ่งจะขยายความกว้างไกลต่อ ๆ กันไปได้อย่างไม่รู้จบ
                 ดังนั้นจะเห็นได้ว่าเครือข่ายออนไลน์ในปัจจุบันมีประโยชน์ต่อวงการศึกษาและการนิเทศการศึกษาอย่างมาก ช่วยให้สมาชิกสามารถพัฒนาตนเองได้อย่างรวดเร็ว สะดวก และมีความเป็นอิสระในการเข้าเป็นสมาชิก สะท้อนให้เห็นมุมมองกระบวนการกลุ่มทางด้านวงการวิชาการ เป็นเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ อภิปราย และนำเสนอองค์ความรู้ทางการศึกษาได้อย่างสมเหตุสมผลน่าเชื่อถือ และสามารถสร้างคุณภาพทางการศึกษา สร้างและพัฒนาผู้นำทางวิชาการได้อย่างมีประสิทธิภาพ

                 การสร้างและพัฒนาผู้นำทางวิชาการ
                 นักการศึกษาได้กล่าวถึงภาวะผู้นำทางวิชาการและได้ให้ความหมายของภาวะผู้นำทางวิชาการ ไว้หลายท่าน เช่น
                 สารัตน์ พวงเงิน และอาคม มหามาตย์(2551, 16-17) ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นำทางวิชาการ คือ การแสดงบทบาทในการปฏิบัติงานของผู้บริหารสถานศึกษาที่แสดงถึงการนำการสั่งการ การบริหารงานบุคคลในการปฏิบัติงานสถานศึกษาในการปรับปรุงและการจัดกิจกรรมทางวิชาการ โดยแบ่งเป็น 3 ด้านคอ 1) ดานการบริหารจัดการโรงเรียน 2) การบริหารหลักสูตรและการจัดการเรียนการสอน 3) การบริหารตนเอง ทีมงานและชุมชน
                  จุฑารัตน์ อินนามเพ็ง (2552, 28) ได้ให้ความหมายของผู้นำทางวิชาการ หมายถึง ผู้ที่มีความสามารถในการนำและการบริหารบุคคลในการปฏิบัติงานของสถานศึกษาให้กระทำหรือจัดกิจกรรมด้านวิชาการและกิจกรรมการเรียนการสอนให้บรรลุผลสำเร็จทำให้กระบวนการจัดการเรียนการสอนมีประสิทธิภาพและแสดงบทบาทให้ชัดเจนในด้านคุณลักษณะและพฤติกรรมในการปฏิบัติงานเกี่ยวกับกิจกรรมในการดำเนินการใช้ปรับปรุงคุณภาพการสอนและงานด้านวิชาการ
                   ฮอยและมิสเกล (Hoy & Miskel. 1982, 190-192) เสนอแนวคิดของภาวะผู้นำทางด้านการศึกษา ประกอบด้วย การกำหนดจุดหมายการสอน การออกแบบหน่วยการเรียน การพัฒนาและนำหลักสูตรไปสู่การปฏิบัติ การประเมินผล และเลือกวัสดุหลักสูตรการประเมินการใช้ประโยชน์ของทรัพยากรการเรียนการสอน การผลิตสื่อการสอน การนิเทศแบบคลินิก และการวางแผนเพื่อความก้าวหน้าของบุคลากร
                    ดังนั้น ภาวะผู้นำทางวิชาการ จึงเป็นผู้ที่มีทักษะและความสามารถในการบริหารและการจัดการหลักสูตร การจัดการเรียนการสอน การบริหารงานบุคคล งบประมาณ และชุมชนเพื่อให้การดำเนินงานด้านวิชาการบรรลุตามเป้าหมายโดยให้ความสำคัญกับการใช้และพัฒนาหลักสูตร การจัดกิจกรรมการเรียนการสอน การนิเทศและพัฒนาความก้าวหน้าทางวิชาการและวิชาชีพอย่างมีประสิทธิภาพ
                   การสร้างและพัฒนาผู้นำทางวิชาการ จึงต้องพัฒนาให้ผู้บริหารโรงเรียนและครูผู้สอนได้เข้าใจในบทบาทหน้าที่และพัฒนางานด้านวิชาการโดยเฉพาะการใช้และพัฒนาหลักสูตรสู่การปฏิบัติการวางแผนการจัดการเรียนรู้ การออกแบบการจัดการเรียนรู้ การใช้สื่อและเทคโนโลยีทางการศึกษา การวัดและประเมินผล การวิจัยเพื่อพัฒนาการเรียนรู้ และการนิเทศการสอนเพื่อนำผลมาใช้ในการวางแผนพัฒนาบุคลากร พัฒนางานสู่การพัฒนาความก้าวหน้าสู่ผู้บริหารและครูมืออาชีพ สามารถสร้างนวัตกรรมทางด้านการบริหารและการจัดการและการจัดการเรียนการสอน และสามารถพัฒนาผู้เรียนให้มีความสามารถเต็มตามศักยภาพเพื่อให้สอดคล้องกับยุคสภาพสังคมเศรษฐกิจฐานความรู้ ซึ่งต้องอาศัยเครือข่ายเทคโนโลยีสารสนเทศในการเชื่อมโยงความรู้ในโลกซึ่งทุกคนสามารถเข้าถึงแหล่งความรู้และสามารถเรียนรู้ได้ตลอดเวลา

                 การสร้างและพัฒนาความเป็นผู้นำทางวิชาการ
                 การพัฒนาผู้นำทางวิชาการ พบว่ามีรูปแบบการพัฒนาพฤติกรรมภาวะผู้นำทางวิชาการอย่างหลากหลาย เช่น ปาริชาติ วัคคุวัทพงษ์ (2558). ได้ศึกษารูปแบบการพัฒนาพฤติกรรมภาวะผู้นำทางวิชาการของหัวหน้ากลุ่มสาระการเรียนรู้ภาษาต่างประเทศโรงเรียนในสังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา มัธยมศึกษา เขต 31 พบว่า รูปแบบการพัฒนาพฤติกรรมภาวะผู้นำทางวิชาการของหัวหน้ากลุ่มสาระการเรียนรู้ภาษา ต่างประเทศโรงเรียนในสังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 31 มี 6 องค์ประกอบ ได้แก่ หลักการ วัตถุประสงค์ พฤติกรรมภาวะผู้นำที่จำเป็นต้องพัฒนา วิธีการพัฒนา แผนการพัฒนา กระบวนการพัฒนา มี 4 ขั้น ดังนี้ ขั้นที่ 1 การศึกษาพฤติกรรมภาวะผู้นำทางวิชาการที่ต้องการพัฒนา ขั้นที่ 2 การเตรียมการพัฒนา ขั้นที่ 3 การพัฒนาพฤติกรรมภาวะผู้นำทางวิชาการ และขั้นที่ 4 การประเมินผลการพัฒนาของหัวหน้ากลุ่มสาระการเรียนรู้ภาษามีความเหมาะสมและความเป็นไปได้ อยู่ในระดับมาก. มานพ วรรณภิละ (2013). ศึกษารูปแบบการสร้างเสริมภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนสังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาแม่ฮ่องสอน เขต 1 ที่เหมาะสมและเป็นไปได้ มีขั้นตอนและกิจกรรมดังนี้
               ขั้นตอนที่ 1 การสร้างเสริมภาวะผู้นำด้านพัฒนาหลักสูตร
               1.1 ศึกษาวิเคราะห์เอกสารหลักสูตรแกนกลางการศึกษาขั้นพื้นฐาน พ.ศ.2551
               1.2 วิเคราะห์สภาพแวดล้อม ประเมินสถานภาพสถานศึกษา เพื่อกำหนดวิสัยทัศน์ภารกิจ เป้าหมาย คุณลักษณะที่พึงประสงค์
               1.3 จัดทำโครงสร้างหลักสูตร สาระต่าง ๆ ที่กำหนดให้มีในหลักสูตรสถานศึกษา
               1.4 นำหลักสูตรไปใช้ในการจัดการเรียนการสอน
               1.5 นิเทศการใช้หลักสูตร
               1.6 ติดตามและประเมินผลการใช้หลักสูตร
               1.7 ปรับปรุง และพัฒนาหลักสูตรตามความเหมาะสม
               ขั้นตอนที่ 2 การสร้างเสริมภาวะผู้นำด้านการจัดการเรียนการสอน
               2.1 ศึกษา วิเคราะห์ คัดเลือกหนังสือ สื่อการเรียนการสอนพัฒนาห้องสมุด แหล่งเรียนรู้
               2.2 จัดการเรียนการสอนให้มีเนื้อหาสาระ กิจกรรมที่สอดคล้องกับความสนใจของผู้เรียน
               2.3 จัดทำหรือจัดหาเอกสารประกอบหลักสูตรและแบบพิมพ์ต่างๆที่สนับสนุนการสอน
               2.4 จัดครูประจำชั้น ครูประจำวิชาให้เหมาะสมโดยคำนึงถึงความรู้ ความสามารถและ ความถนัด
               2.5 จัดห้องเรียนให้เหมาะสมและสอดคล้องกับจำนวนนักเรียน
               2.6 จัดสถานที่ อุปกรณ์ เครื่องมือ เครื่องใช้ และห้องพิเศษเพื่อสนับสนุนการจัดกิจกรรมการเรียนการสอน
               2.7 ตรวจสอบตารางสอนให้เหมาะสมกับเวลาและอัตราเวลาเรียน
               2.8 จัดครูเข้าสอนแทนครูที่ขาดหรือครูที่ไม่มาปฏิบัติงาน โดยมีการบันทึกมอบหมายงานและบันทึกรายงานผลการปฏิบัติเป็นลายลักษณ์อักษร
               2.9 ติดตาม ช่วยเหลือ แก้ไขปัญหาในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการเรียนการสอนให้แก่ครู
               2.10 เป็นผู้นำให้ครูปรับปรุงการสอนให้รู้จักเทคนิคและวิธีการสอนแบบต่างๆ
               ขั้นตอนที่ 3 การสร้างเสริมภาวะผู้นำด้านนิเทศการศึกษา
               3.1 จัดระบบการนิเทศงานวิชาการ การเรียนการสอนภายในโรงเรียน
               3.2 สร้างความตระหนักให้แก่ครูและผู้เกี่ยวข้องให้เข้าใจกระบวนการนิเทศภายใน
               3.3 ดำเนินการนิเทศงานวิชาการ การเรียนการสอนระดับโรงเรียน กลุ่มสาระวิชาและรายวิชา
               3.4 ประเมินผลระบบ กระบวนการนิเทศภายในโรงเรียน
               3.5 ประสานกับเขตพื้นที่การศึกษาเพื่อพัฒนาระบบ กระบวนการนิเทศงานวิชาการ
               3.6 แลกเปลี่ยน เรียนรู้ ประสบการณ์การจัดระบบการนิเทศภายในกับสถานศึกษาอื่น
               ขั้นตอนที่ 4 การสร้างเสริมภาวะผู้นำด้านพัฒนาและใช้สื่อเทคโนโลยี
               4.1 ศึกษา สำรวจ วิเคราะห์สภาพปัญหา การจัดการ การเลือกการใช้สื่อ นวัตกรรมเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา
               4.2 จัดหาสื่อและเทคโนโลยีที่ทันสมัยอย่างหลากหลาย
               4.3 เลือกใช้สื่อและเทคโนโลยีที่ผ่านการประเมินคุณภาพทางวิชาการ โดยดำเนินการคัดเลือกในรูปของคณะกรรมการ
               4.4 ส่งเสริม สนับสนุนให้พัฒนาครู เพื่อผลิตพัฒนาสื่อ นวัตกรรมการเรียนการสอน
               4.5 จัดให้มีศูนย์สื่อนวัตกรรมเทคโนโลยี
               4.6 ประสานความร่วมมือในการผลิต จัดหา พัฒนา แลกเปลี่ยนการใช้สื่อ นวัตกรรมและเทคโนโลยี
               4.7 กำกับ ติดตาม ประเมินผล การใช้สื่อ นวัตกรรมและเทคโนโลยี
               4.8 เผยแพร่ สื่อ นวัตกรรมและเทคโนโลยีเพื่อการศึกษาที่ครูผลิต ให้กับสถาบันการศึกษาอื่น
               ขั้นตอนที่ 5 การสร้างเสริมภาวะผู้นำด้านพัฒนาและส่งเสริมให้มีแหล่งเรียนรู้
               5.1 สำรวจแหล่งเรียนรู้ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาคุณภาพการศึกษา
               5.2 จัดให้มีแหล่งเรียนรู้ตลอดชีวิตทุกรูปแบบ
               5.3 จัดทำเอกสาร รวบรวม เผยแพร่แหล่งเรียนรู้แก่ครู บุคคล ครอบครัว องค์กร หน่วยงาน สถานศึกษาอื่น
               5.4 จัดระบบแหล่งเรียนรู้ภายในโรงเรียนให้เชื่อมต่อการจัดการเรียนรู้ของผู้เรียน
               5.5 จัดตั้งแหล่งเรียนรู้ภายในโรงเรียน
               5.6 ประสานความร่วมมือวางแผนร่วมกับสถานศึกษาอื่น
               5.7 ส่งเสริม สนับสนุน ให้ครูได้ใช้แหล่งเรียนรู้เชิงอนุรักษ์
               ขั้นตอนที่ 6 การสร้างเสริมภาวะผู้นำด้านพัฒนาระบบการประกันคุณภาพภายใน
               6.1 จัดทำระบบประกันคุณภาพภายในโรงเรียนตามที่กฎกระทรวงกำหนด
               6.2 จัดโครงสร้างการบริหารที่เอื้อต่อการพัฒนาคุณภาพการศึกษาตามระบบประกันคุณภาพภายในสถานศึกษา
               6.3 แต่งตั้งคณะกรรมการประกันคุณภาพภายในโรงเรียน
               6.4 สร้างความตระหนัก เสริมสร้างความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับระบบประกันคุณภาพภายใน
               6.5 ร่วมกันจัดทำแนวปฏิบัติในการประกันคุณภาพภายในโรงเรียน
               6.6 จัดระบบข้อมูลสารสนเทศที่มีข้อมูลสารสนเทศครอบคลุมภารกิจ
               6.7 กำหนดมาตรฐานของโรงเรียน
               6.8 จัดทำแผนพัฒนาคุณภาพการศึกษา แผนปฏิบัติการประจำปี
               6.9 จัดทำแผนการกำกับ ติดตาม ตรวจสอบทบทวน รายงานผลการดำเนินงานตามแผน
               6.10 ดำเนินการตามแผนพัฒนาคุณภาพการศึกษา แผนปฏิบัติการประจำปี
               6.11 ประเมินผลการดำเนินงาน ความก้าวหน้าของการพัฒนาสถานสถานศึกษาตามมาตรฐานการศึกษาที่กำหนด
               6.12 จัดทำรายงานคุณภาพการศึกษาประจำปี
               6.13 ศึกษา วิจัย เพื่อพัฒนาระบบการประกันคุณภาพการศึกษาให้มีประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง
               ขั้นตอนที่ 7 การสร้างเสริมภาวะผู้นำด้านวิจัยเพื่อพัฒนาคุณภาพการศึกษา
               7.1 วิเคราะห์มาตรฐานการปฏิบัติงาน มาตรฐานการศึกษาขั้นพื้นฐาน
               7.2 จัดทำแผนพัฒนาคุณภาพการศึกษาของโรงเรียน ระยะปานกลาง 3-5 ปี แผนปฏิบัติการประจำปี
               7.3 ดำเนินการตามแผน
               7.4 นิเทศ ติดตาม ประเมินผลการพัฒนา
               ขั้นตอนที่ 8 การสร้างเสริมภาวะผู้นำด้านวัดและประเมินผล
               8.1 กำหนดระเบียบการวัด ประเมินผล
               8.2 ประเมินผลการเรียนรู้
               8.3 เทียบโอนผลการเรียน
               8.4 ตัดสิน อนุมัติผลการเรียนผ่านช่วงชั้น
               8.5 ออกหลักฐานแสดงผลการจบการศึกษา
               สรุปได้ว่า การสร้างผู้นำทางวิชาการต้องมีการดำเนินการอย่างเป็นลำดับขั้นตอน ขั้นที่ 1 การศึกษาพฤติกรรมภาวะผู้นำทางวิชาการที่ต้องการพัฒนา ขั้นที่ 2 การเตรียมการพัฒนา ขั้นที่ 3 การพัฒนาพฤติกรรมภาวะผู้นำทางวิชาการ และขั้นที่ 4 การประเมินผลการพัฒนา โดยจะมีองค์ประกอบ เนื้อหา สาระสำคัญของการพัฒนาผู้นำทางวิชาการแตกต่างกันไปตามความเหมาะสมของผู้ที่ต้องการได้รับการพัฒนา
               จากการศึกษาดังกล่าวพบว่าการพัฒนาคุณภาพการศึกษาในยุคปฏิรูปการศึกษาและการนิเทศการศึกษาเป็นองค์ประกอบที่ต้องมีการดำเนินการควบคู่กันไปเพื่อให้การดำเนินงานพัฒนาคุณภาพการศึกษาบรรลุตามเป้าหมายของการศึกษาชาติ และเป้าหมายของการพัฒนาคุณภาพผู้เรียนตามหลักสูตร ระบบของการนิเทศทั้งภายในสถานศึกษาและการนิเทศภายนอกควรมีทิศทางในการดำเนินงานที่สอดคล้องกัน การพัฒนาคุณภาพการศึกษาจึงต้องมีการสร้างและพัฒนาผู้นำทางวิชาการในสถานศึกษาให้มีความเข้มแข็งทางวิชาการ ให้ผู้บริหารโรงเรียนและครูผู้นำทางวิชาการ มีความสามารถในการนิเทศการสอน สร้างรูปแบบการนิเทศภายในสถานศึกษา การพัฒนาการใช้หลักสูตรและการสอน ตลอดจนถึงการวิจัยเพื่อพัฒนาหลักสูตร การวิจัยเพื่อพัฒนาการจัดการเรียนรู้ โดยอาศัยกรอบของมาตรฐานการศึกษาขั้นพื้นฐานเพื่อการประกันคุณภาพภายในสถานศึกษาเป็นกรอบในการกำกับ นิเทศ ติดตาม ประเมินผลการดำเนินงานพัฒนาคุณภาพการศึกษา เพื่อให้ผู้บริหารโรงเรียนได้เชื่อมโยงการบริหารจัดการและ การบริหารหลักสูตรสถานศึกษาเป็นไปในทิศทางเดียวกัน สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และเป้าหมายความสำเร็จที่โรงเรียนได้กำหนดไว้ และใช้การนิเทศการสอนเพื่อช่วยให้ครูผู้สอนได้ปฏิบัติการสอนได้สอดคล้องกับมาตรฐานการศึกษาที่เน้นการจัดการเรียนรู้ที่เน้นผู้เรียนเป็นสำคัญ โดยครูผู้สอนจะต้องมีความแม่นยำในด้านการใช้หลักสูตรและการออกแบบการการเรียนรู้ที่เปิดโอกาสให้นักเรียนทุกคนมีส่วนร่วม โดยมีเนื้อหาการเรียนรู้ที่เชื่อมโยงกับบริบทของชุมชนและท้องถิ่น มีระบบของการตรวจสอบความรู้ความเข้าใจที่สอดคล้องกับสภาพจริงเพื่อพัฒนาการเรียนรู้ของนักเรียนเป็นรายบุคคลให้นักเรียนได้พัฒนาเต็มตามศักยภาพ รวมถึงช่วยให้ครูสามารถการวางแผนพัฒนาตนเองและการพัฒนาวิชาชีพให้มีประสิทธิภาพสู่การพัฒนาคุณภาพการศึกษาที่ยั่งยืน

บรรณานุกรม
               กระทรวงศึกษาธิการ. ประกาศกระทรวงศึกษาธิการ เรื่อง มาตรฐานการศึกษาขั้นพื้นฐานเพื่อการประกันคุณภาพภายในสถานศึกษา : http://www.pccpl.ac.th/~plan/ประกาศ-ศธ.-มาตรฐานการศึกษาขั้นพื้นฐาน-2559.docx [ 5 มกราคม 2560]
               คณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน. (2558). คู่มือพัฒนาการนิเทศสู่วิธีการปฏิบัติที่ดี. นนทบุรี, ชุมนุมสหกรณ์การเกษตรแห่งประเทศไทย.
               จุฑามาศ อินนามเพ็ง. (2552). ภาวะผู้นําทางวิชาการของผู้บริหารและครูผู้สอนทีส่งผลต่อการเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ ของโรงเรียน สังกัดสํานักงานเขตพื้นทีการศึกษานครพนม เขต2 . วิทยานิพนธ์ครุศาสตรมหาบัณฑิต, สาขาวิชาการบริหารการศึกษา, บัณฑิตวิทยาลัย, มหาวิทยาลัยราชภัฏสกลนคร.
               ปาริชาติ วัคคุวัทพงษ์. (2558). รูปแบบการพัฒนาพฤติกรรมภาวะผู้นำทางวิชาการของหัวหน้ากลุ่มสาระการเรียนรู้ภาษา ต่างประเทศโรงเรียนในสังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 31, วารสารวิจัยและพัฒนา มหาวิทยาลัยราชภัฎบุรีรัมย์,ปีที่ 10 ฉบับที่ 1 มกราคม-มิถุนายน. น. 90-99.
               มานพ วรรณภิละ. (2013). รูปแบบการสร้างเสริมภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาแม่ฮ่องสอน เขต 1. ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต มหาวิทยาลัยเวสเทิร์น.
               สารัตน์ พวงเงิน และอาคม มหามาตย์. (2551). ภาวะผู้นําทางวิชาการของผู้บริหารของผู้บริหาร สถานศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพื้นทีการศึกษาพิษณุโลก เขต 2. สารนิพนธ์การศึกษา มหาบัณฑิต, สาขาวิชาการบริหารการศึกษา, บัณฑิตวิทยาลัย, มหาวิทยาลัยนเรศวร.
                Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (1982). Educational administration. New York: Random House.

โฆษณา

นวัตกรรมกับการพัฒนาองค์กร

ป้ายกำกับ

 

การใช้ทฤษฎีเทคโนโลยีเส้นโค้ง – S (technology S – curve) 2) ทฤษฎีการเว้นวรรคของดุลภาพ (punctuated equilibrium) 3) ทฤษฎีการออกแบบที่โดดเด่น (dominant design) และ 4) ทฤษฎีความสามารถในการดูดซึม (absorbtive  capacity) มีส่วนช่วยในการนำประยุกต์ใช้เพื่อพัฒนาจังหวัด ท้องถิ่น ชุมชน หรือองค์กรได้ โดยแต่ละทฤษฎีมีความโดดเด่นในตัวเอง แต่ก็ไม่สามารถนำไปอธิบายหรือใช้ได้ครบทุกเรื่อง จำเป็นต้องประยุกต์ใช้หรือนำไปบูรณาการกับการทำงานในรูปแบบของการกำหนดกลยุทธ์ในองค์กร

          ทฤษฎีเทคโนโลยีเส้นโค้ง – S (technology S – curve) จะเป็นประโยชน์ต่อการคิดของผู้นำองค์กร ซึ่งสามารถอธิบายเส้นทางแห่งการพัฒนาที่เกิดขึ้นจากนวัตกรรมและเทคโนโลยีทั้งใหม่และเก่า ซึ่งผู้บริหารองค์กรต้องรู้เท่าทันการเปลี่ยนแปลงของสังคม ว่าองค์กร ของเรากำลังอยู่ในส่วนใดของ S-curve รวมถึงประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากร  การปรับปรุงประสิทธิภาพของการให้บริการ   ประสิทธิภาพของการแข่งขัน  ซึ่งจะสามารถนำไปกำหนดเป็นกลยุทธ์ขององค์กร ว่ามีกลยุทธ์ใดที่น่าจะประสบความสำเร็จในอนาคตมากที่สุด (ลุกซ์  ริชาร์ด, 2555 : 193-225)

          ทฤษฎีการเว้นวรรคของดุลภาพ (punctuated equilibrium) เป็นแนวคิดหนึ่งที่สามารถอธิบายการสิ้นสภาพของนวัตกรรมที่เกิดจากการใช้เทคโนโลยีเดิมและมีเทคโนโลยีใหม่ขึ้นมาแทนที่จนทำให้เทคโนโลยีเดิมนั้นหมดความนิยม หรือล้าสมัยลงไป ไม่เกิดการพัฒนาในเทคโนโลยีนั้นอีกต่อไป เช่น เครื่องพิมพ์ดีด  เตารีดถ่าน  เครื่องโรเนียว เอกสาร เป็นต้น เมื่อมีเทคโนโลยีใหม่เข้ามา การพัฒนาเทคโนโลยีเหล่านี้ก็จะหยุดชะงักและอาจสูญพันธ์ไปในที่สุด หรือการยึดติดอยู่กับวิธีการทำงานแบบเดิม ๆ จนกลายเป็น “ประเพณี”ทำให้บั่นทอนการคิดนอกกรอบหรือความสามารถในการพัฒนางานของผู้ปฏิบัติงานลดน้อยลง

          ทฤษฎีการออกแบบที่โดดเด่น (dominant design) เป็นการเปลี่ยนแปลงของนวัตกรรมที่ก้าวผ่านเทคโนโลยีแบบเดิมๆ โดย Schumpeter ได้กล่าวว่าการเปลี่ยนแปลงเช่นนี้เป็น “creative destruction” เป็นการทำลายที่สร้างสรรค์ เป็นการปรับปรุงสินค้า บริการ หรือวิธีการปฏิบัติงานให้ดีขึ้นที่ละเล็กทีละน้อยจนถึงจุดที่เรียกว่า “Dominant Design”เป็นต้นแบบที่พร้อมออกสู่ตลาด  จุดเริ่มต้นของรูปแบบการแข่งขัน ซึ่งอาจจะมีการลอกเลียนแบบหรือเพิ่มเติม ปรับปรุงบางส่วนให้ดียิ่งขึ้น เช่นเดียวกับการบริหารองค์กรที่ต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเพื่อก้าวข้ามวิธีการปฏิบัติแบบเดิม ๆ เพื่อไปสู่เป้าหมายที่ต้องการ (Leapfrog Theory)

          ทฤษฎีความสามารถในการดูดซึม (absorbtive  capacity)  Cohen and Levinthan (1990:128)( อ้างอิงมาจาก อลงกรณ์  คูตระกูล, 2553 : 37-38)  ได้เสนอว่า ความสามารถดูดซับความรู้หมายถึง  ความสามารถที่จะเล็งเห็นถึงคุณค่าของความรู้ใหม่ที่อยู่ภายนอกองค์กร  รวมทั้งความสามารถที่จะซึมซับและใช้ความรู้นั้นเพื่อให้มโนทัศน์มีความชัดเจนขึ้น  Zahra and George (2002 : 185) ได้เสนอว่า เป็นความสามารถที่มีพลวัตอีนเกี่ยวกับการสร้างและใช้ความรู้ที่จะช่วยให้องค์กรได้มาและคงไว้ซึ่งความได้เปรียบเชิงแข่งขัน มีความสามารถ 2 ด้าน คือ ด้านที่เป็นศักยภาพ(Potential) ได้แก่การซึมซับ(Assimilation) และรับความรู้ (Acquisition) ส่วนด้านที่ได้ประจักษ์(Realized) ได้แก่ ความสามารถในการแปลงสภาพ(Transformation) และการใช้ความรู้(Exploitation) ในกระบวนการทำงานซึ่งเป็นงานประจำขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการใช้หรือเก็บเกี่ยวผลประโยชน์จากความรู้ทั้งที่มีอยู่แล้วและที่สร้างขึ้นมาใหม่ด้วยการประสานความรู้ที่ได้รับมาและแปรสภาพเข้ากับกระบวนการทำงานประจำ 

          การดูดซึมความรู้จึงคล้ายคลึงกับการจัดการความรู้ (Knowledge Management) ในองค์กร แต่ทฤษฎีความสามารถในการดูดซึม นี้ยังมุ่งเน้นไปที่ความรู้ใหม่ที่มีอยู่นอกองค์กรด้วย จุดเน้นของผลลัพท์จึงต่างกัน

          ในองค์กร  ชุมชน  ท้องถิ่น  จังหวัด จึงสามารถใช้ทฤษฎีทั้ง 4  อย่างนี้อย่างผสมผสาน เพื่อให้เกิดประโยชน์ในการพัฒนาองค์กร ตั้งแต่การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กร ชุมชน ท้องถิ่น ว่าสถานะขององค์กรอยู่ ณ จัดใด ในการเปลี่ยนแปลงการบริหารจัดการในอนาคต สิ่งใดที่ควรมีการปรับเปลี่ยน รวมถึงวิธีการปฏิบัติงาน  ควรใช้เทคโนโลยีใดเข้ามาจัดการ  หรือจะคิดค้นเทคโนโลยี / นวัตกรรมใหม่เพื่อให้เกิดการพัฒนาที่ก้าวข้ามการปฏิบัติแบบเดิมๆ ด้วยกระบวนการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่สามารถนำความรู้จากการสร้างจากภายใน จากการคิดค้นวิธีแก้ปัญหาจากการปฏิบัติงาน และความรู้จากภายนอกซึ่งเป็นเป้าหมายความต้องการของผู้รับบริการ ซึ่งจะเข้าสู่กระบวนการจัดการนวัตกรรมในองค์กรต่อไป        

         

แหล่งอ้างอิง

ลุกซ์  ริชาร์ด. คัมภีร์นักนวัตกรรม. กรุงเทพฯ ธรรมกมลการพิมพ์, 2555.

http://www.learners.in.th/blogs/posts/417044

http://rangsaritster.blogspot.com/2010/09/leapfrog-theory.html

อลงกรณ์  คูตระกูล.  นวัตกรรมสังคม : กรณีศึกษาโครงการของท้องถิ่นในเขตภาคเหนือของประเทศไทย.         รัฐประศาสนาศาสตรดุษฎีบัณฑิต  คณะรัฐประศาสนศาสตร์  สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์. 2553

 

ทฤษฎีนวัตกรรม

ป้ายกำกับ

 

  1. ทฤษฎีนวัตกรรมแนววิศวกรรม (the  engineering theory of innovation)
  2. ทฤษฎีนวัตกรรมแนวการตลาด (the  market theory  of  innovation)
  3. ทฤษฎีนวัตกรรมห่วงโซ่ความสัมพันธ์ (the chain link theories of innovation)
  4. ทฤษฎีนวัตกรรมแนวเครือข่ายเทคโนโลยี (the technology network theory of innovation)
  5. ทฤษฎีนวัตกรรมแนวเครือข่ายทางสังคม (the social network theory of innovation)

 

ทฤษฎีนวัตกรรมแนววิศวกรรม ก่อนปี ค.ศ.1960 (the  engineering theory of innovation) เป็นยุคแรกมีรากฐานมาจากแนวทางการแก้ปัญหาทางวิศวกรรม  รวมไปถึงการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ และขบวนการผลิต ทฤษฏีนวัตกรรมนี้หัวใจของการสร้างนวัตกรรม ขึ้นอยู่กับความสามารถในทางวิศวกรรมของนักวิจัย  อาศัยความรู้ ความสามารถทางด้านวิศวกรรมศาสตร์ ของนักวิจัย,วิศวกร,นักวิทยาศาสตร์ เป็นการสร้างสิ่งประดิษฐ์ใหม่ขึ้นมาแทนสิ่งเก่า ตัวแปรที่มีผลต่อการสร้างนวัตกรรมล้วนเป็นสิ่งที่จับต้องได้ ได้แก่ ทุนทางการเงิน(Financial  capital)  ทุนด้านทรัพยากรมนุษย์ (human capital) ทฤษฏีนี้เชื่อว่าคนที่มีการศึกษา และได้รับการฝึกอบรมจะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการสร้างสรรค์นวัตกรรม และทุนทางกายภาพ (physical  capital) ได้แก่ อาคาร สถานที่ อุปกรณ์  เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัยและพัฒนานวัตกรรม มีส่วนสำคัญในการสร้างสรรค์นวัตกรรม

ทฤษฎีนวัตกรรมแนวการตลาด (the  market theory  of  innovation) Schmookler 1966, Myers  and  Marquis  1969  แนวคิด ของทฤษฎีนี้เชื่อว่า ความสำเร็จของการสร้างสรรค์นวัตกรรมเกิดจากข้อมูลการตลาดมากกว่าการออกแบบผลิตภัณฑ์ ทฤษฎีนี้เชื่อว่า นวัตกรรมจะดีอย่างไรก็ตามถ้าหากไม่มีกลยุทธ์การตลาดนำก็ไม่สามารถประสบความสำเร็จได้

ทฤษฎีนวัตกรรมห่วงโซ่ความสัมพันธ์ (the chain link theories of innovation) (Mowery,D.C. and Rosenberg N.1978) แนวคิดทฤษฎีนี้อธิบายความสัมพันธ์ระหว่างความต้องการของตลาดและความรู้ในการสร้างสรรค์นวัตกรรมไม่ได้มีลักษณะตรงไปตรงมา แต่มีกลไกซับซ้อนตั้งแต่การออกแบบทางวิศวกรรม  การผลิต  การพัฒนาเทคโนโลยี  การจัดซื้อวัตถุดิบ  การขาย ตลอดจนไปถึงการส่งมอบลูกค้า  และการบริการส่งผ่านข้อมูลความต้องการของตลาดจากลูกค้าผ่านผู้ผลิตไปสู่ผู้ส่งมอบวัตถุดิบ ดังนั้นนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จต้องอาศัยข้อมูลนวัตกรรม  ไม่ใช้ข้อมูลทางการตลาดเพียงอย่างเดียว

ทฤษฎีนวัตกรรมแนวเครือข่ายเทคโนโลยี (the technology network theory of innovation) (Lundvall 1988,1992,1995) ภายใต้ชื่อ “ระบบสังคม”ทฤษฎีนี้ อธิบายว่า องค์กร  สถาบันมีบทบาทในการสร้างสรรค์นวัตกรรม  ควรจะมีการเชื่อมโยงและแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกัน ความเข้มแข็งเกิดจากการเชื่อมโยงแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับสถาบันภายนอก  มีการถ่ายทอดข้อมูลทางนวัตกรรม มีการเชื่อมโยงทางเทคนิค  เชื่อมโยงทางการตลาดและ เครือข่ายข้อมูลนวัตกรรม  นวัตกรรมเกิดจากการผสมผสานระหว่างทุนที่จับต้องได้กับทุนที่จับต้องไม่ได้ ซึ่งช่วยให้องค์กรมีขีดความสามารถในการดูดซับข้อมูลทางนวัตกรรมเพิ่มสูงขึ้น

ทฤษฎีนวัตกรรมแนวเครือข่ายทางสังคม (the social network theory of innovation) (Arundel et  al 1998, Cowan and Foray 1998) )ทฤษฎีนี้เชื่อว่านวัตกรรมจะสร้างสรรค์ขึ้นได้ต้องอาศัยความรู้จากทั้งภายในและภายนอก  การใช้เทคโนโลยีในการสื่อสารที่จะทำให้เกิดการแพร่กระจายนวัตกรรมไปอย่างรวดเร็วและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน และแนวคิดนี้ทำให้องค์กรมีการปรับเปลี่ยนการทำงาน โดยวัดความสามารถขององค์กรจากปริมาณความหนาแน่นของความสัมพันธ์  ความร่วมมือของบุคลากรทั้งระบบ  ผู้สนับสนุนเงินทุน  สถาบันวิจัย  สถาบันการศึกษา  หน่วยงานพัฒนาในระดับภูมิภาค และอื่น ๆ ผ่านระบบเครือข่าย  และหน่วยงานย่อย  นวัตกรรมนี้จึงเป็นนวัตกรรมที่ผสมผสานของทุนที่จับต้องได้ และทุนที่จับต้องไม่ได้

จะเห็นได้ว่าแต่ละทฤษฎี จะมีความแตกต่างทางความคิดในช่วงของเวลาซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงของสังคม  นับจากทฤษฎีนวัตกรรมแนววิศวกรรม ซึ่งเป็นช่วงที่สังคมไม่มีการเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยีมากนัก การประดิษฐ์นวัตกรรมใหม่จึงเป็นลักษณะเพื่อการใช้งาน ลดการใช้แรงงานคน เพื่อประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มขึ้น มีประโยชน์ทางด้านสังคมมากกว่าด้านเศรษฐกิจ  ต่อมามีวิวัฒนาการของสังคมเพิ่มมากขึ้น ทฤษฎีนวัตกรรมก็จะมีความซับซ้อนเพิ่มขึ้นด้วย เป็นใช้การตลาดเข้ามามีส่วนในการพัฒนาความคิดสร้างสรรค์เพื่อตอบสนองทางด้านเศรษฐกิจมากขึ้นโดยเริ่มตั้งแต่ ทฤษฎีนวัตกรรมแนวการตลาด  และ ทฤษฎีนวัตกรรมห่วงโซ่ความสัมพันธ์ และเริ่มวิวัฒนาการของทฤษฎีแนวผสมผสานระหว่างสังคมและเศรษฐกิจเพิ่มขึ้น เป็น ทฤษฎีนวัตกรรมแนวเครือข่ายเทคโนโลยี และ ทฤษฎีนวัตกรรมแนวเครือข่ายทางสังคม ตามสภาพการเปลี่ยนแปลงของสังคมเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคและผู้ใช้นวัตกรรมเพิ่มมากขึ้น

 

แหล่งที่มา

นภดล  เหลืองภิรมย์.(2555) การจัดการนวัตกรรม. กรุงเทพฯ  ดวงกมลพับลิชชิ่ง.  

www.utcc.ac.th/thesis/academicweek/2553/business/thanoot.pd

http://www.gotoknow.org/posts/492962

 

The S-curve

ป้ายกำกับ

 

Image

จากภาพ S-curve จะสามารถอธิบายภาพได้ว่าระยะของการแพร่ของนวัตกรรม จะเกิดขึ้นได้ขึ้นอยู่กับระยะเวลา และจำนวนของผู้ที่รับนวัตกรรมไปใช้ (Implecement) ซึ่งจะแบ่งเป็นกลุ่มของผู้ใช้นวัตกรรม 5 กลุ่ม ตั้งแต่มีผู้เริ่มคิดค้นนวัตกรรม (Innovators) ดำเนินการเผยแพร่นวัตกรรมสู่คนในกลุ่ม Early adopters ซึ่งเป็นกลุ่มที่พร้อมจะยอมรับนวัตกรรมหรือเทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อนำไปใช้ในการพัฒนางาน เมื่อกลุ่มนี้นำไปใช้แล้วเกิดผลดีหรือมีประโยชน์ต่อการปฏิบัติงาน สร้างผลผลิตที่ดีขึ้น นวัตกรรมก็จะถูกเผยแพร่สู่กลุ่ม Early majority ซึ่งเป็นกลุ่มที่ต้องการรับฟังผลจากกลุ่ม Early adopters ว่านวัตกรรมมีส่วนข้อดีข้อเสียอย่างไร การนำไปใช้ใช้ยาก – ง่าย อย่างไร ส่วนใหญ่ผู้ผลิต จึงมักจะนิยมพัฒนานวัตกรรมให้ดีขึ้นในช่วงนี้ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าเพิ่มมากขึ้นและเป็นช่วงที่เพิ่มประสิทธิภาพของสินค้าหรือผลผลิต  เมื่อมีการพัฒนานวัตกรรม กลุ่มต่อไปที่จะนำไปใช้ก็คือ กลุ่ม Late majority เป็นกลุ่มผู้ใช้เทคโนโลยีกลุ่มใหญ่ นวัตกรรมที่ผ่านมาถึงกลุ่มนี้ก็ถือว่าประสบผลสำเร็จ หลังจากนั้นก็จะเป็นจุดอิ่มตัวของเทคโนโลยี ซึ่งกลุ่ม Laggard ก็จะนำไปใช้ต่อไป

          จากพฤติกรรมดังกล่าว   มีความสำคัญต่อการวางแผนการพัฒนา หรือกำหนดยุทธศาสตร์ในการพัฒนาองค์กร จะต้องค้นพบ หรือกระตุ้นให้คนในองค์กรคิดค้นนวัตกรรม เพื่อปรับปรุงพัฒนางาน  จัดให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้เพื่อนำนวัตกรรมไปใช้ในการพัฒนาองค์กรต่าง ๆ ทั้งในระดับท้องถิ่น  จังหวัด โดยผู้บริหารจะต้องพิจารณากลุ่มที่จะรับนวัตกรรมกลุ่มแรกที่จะนำไปใช้ คือ Early Adoptors เพราะถ้าหากกลุ่มนี้นำไปใช้และเกิดการยอมรับ  นั่นคือช่องทางของผู้บริหารองค์กร หรือนักการตลาดมีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จค่อนข้างสูง ซึ่ง Roger เรียกกลุ่มนี้ว่า The chasm “หุบเหว”  เมื่อกลุ่มนี้ยอมรับ(Adopters) กลุ่มต่อไปก็คือกลุ่มใหญ่ที่จะรับการแพร่นวัตกรรม จำเป็นต้องมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และพัฒนานวัตกรรมให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ซึ่งเข้าสู่กระบวนการวิจัยและพัฒนานวัตกรรม อีกครั้งหนึ่ง เมื่อมีการพัฒนาประสิทธิภาพของนวัตกรรมก็สามารถนำมาใช้กับกลุ่มผู้ใช้ในสังคมกลุ่มใหญ่ คือ Early Majorlity กับ Late Majority ต่อไป ดังนั้นผู้บริหารองค์กรจึงต้องเลือกกลุ่มที่จะเผยแพร่นวัตกรรม ให้เหมาะสม คือ Early Adopters เพื่อให้การพัฒนาองค์กรหรือ การนำนวัตกรรมออกสู่ตลาดประสบความสำเร็จ

แหล่งข้อมูล

http://www.torakom.com/article_index.php?sub=article_show&art=105

แคทซ์, ราล์ฟ. (2554)  การบริหารจัดการนวัตกรรม. กรุงเทพฯ เอ็กซเปอร์เน็ท.

8 ขั้นตอนในการเปลี่ยนแปลงองค์กรของ Kotter

ป้ายกำกับ

 

การบริหารการเปลี่ยนแปลงต้องใช้ความคิดในการวางแผนควบคู่ไปกับการนำไปปฏิบัติโดยต้องมีการนำบุคคลภายนอกเข้ามามีส่วนร่วมและขอรับคำปรึกษาจากคนที่จะได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้  การบังคับให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโดยที่ไม่มีการหารือมักจะมีปัญหาเกิดขึ้นตามมา เพราะการเปลี่ยนแปลงที่สามารถเกิดขึ้นได้จริงและเป็นรูปธรรมมีเกี่ยวเนื่องกับการบริหารการเปลี่ยนแปลงในตัวบุคคล

 ก่อนที่จะเริ่มการเปลี่ยนแปลงขององค์กรเราควรถามตัวเราก่อนว่า เราต้องการที่จะบรรลุเป้าหมายอะไรจากการเปลี่ยนแปลง  ทำไมถึงต้องเปลี่ยน   แล้วเราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราทำสำเร็จตามเป้าหมายที่คาดการณ์ไว้  และใครคือผู้ที่ได้รับการเปลี่ยนแปลงและเขาจะตอบสนองอย่างไรกับการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้    เราสามารถที่จะรับมือกับการเปลี่ยนแปลงได้เท่าไร    และเราต้องการความช่วยเหลือในส่วนไหนสำหรับการเปลี่ยนแปลง ทั้งหมดนี้มีความเกี่ยวของกับการบริหารการเปลี่ยนแปลงขององค์กรและของบุคคลเป็นอย่างมาก

การเปลี่ยนแปลงนั้นจะต้องมีการเข้าใจและบริหารในทางที่ผู้คนสามารถยอมรับกับสภาพการเปลี่ยนแปลงได้อย่างแท้จริงโดยที่มีการสื่อสารแบบเข้าถึงตัวบุคคลเพื่อที่จะได้คุยกันในเรื่องที่ละเอียดอ่อนสำหรับการบริหารการเปลี่ยนแปลงขององค์กรและเราก็ต้องตรวจดูว่าผู้คนเข้าใจหรือได้รับผลกระทบจากข้อตกลงของการเปลี่ยนแปลงขององค์กรและควรจะนำเข้ามามีส่วนร่วมในการบริหารจัดการวางแผนการเปลี่ยนแปลง  สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่มีความซับซ้อน เราก็ต้องปฏิบัติตามขั้นตอนของการบริหารตัวโครงการและยืนยันให้มีการปรึกษาหารือให้ได้ข้อตกลงและได้รับการสนับสนุนสำหรับเหตุผลของการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น การมีส่วนร่วมและการเผยแพร่ข้อมูลข่าวสารสามารถทำให้เกิดโอกาสในการที่ผู้อื่นเข้ามามีส่วนร่วมในการวางแผนและใช้การเปลี่ยนแปลงซึ่งจะส่งผลให้ลดกำแพงที่กั้นระหว่างความคิดและความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรและก่อให้เกิดความคุ้นเคยระหว่างคนในองค์กรเดียวกัน

ผู้นำที่ขาดการปรึกษาฟังความคิดเห็นของผู้อื่นและนำเข้ามามีส่วนร่วมมักจะโดนมองเป็นผู้ที่อ่อนแอและไร้ซึ่งคุณธรรม เราต้องกระทำกับผู้อื่นอย่างมีมนุษยธรรมและความเคารพในแต่ละบุคคล คนที่เป็นผู้บริหารอาวุโสมักจะไม่กลัวการเปลี่ยนแปลงของการบริหารขององค์กรแต่จะต้องการการเปลี่ยนแปลงนั้นให้เกิดขึ้น พนักงานและคนอื่นจะกลัวความไม่แน่นอนในฐานะการงานและความมั่นคงขององค์กร ดังนั้นเขาจึงกลัวการเปลี่ยนแปลง

ความรับผิดชอบสำหรับการบริหารการเปลี่ยนแปลง

พนักงานไม่ได้มีหน้าที่ในการบริหารการเปลี่ยนแปลง พนักงานมีหน้าที่แค่พยายามทำให้ดีที่สุดซึ่งก็ขึ้นอยู่กับปัจจัยของแต่ละบุคคล เช่น สุขภาพ ความมั่นคง ประสบการณ์ แรงดลใจ หรือ ลักษณะนิสัย หน้าที่ในการบริหารการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับฝ่ายผู้บริหารขององค์กรซึ่งต้องบริหารไปในทิศทางที่พนักงานสามารถรับสภาพของการเปลี่ยนแปลงได้ ผู้บริหารมีหน้าที่ในการเอื้ออำนวยและทำให้สามารถเกิดการเปลี่ยนแปลง

                                     

ขององค์กรโดยที่จะต้องเข้าใจจุดประสงค์ของสถานการณ์และผู้บริหารก็จะต้องมีจุดยืนเป็นของตัวเอง หลังจากนั้นผู้บริหารก็จะมีหน้าที่ในการช่วยสร้างความเข้าใจของเหตุผล จุดประสงค์และกระบวนการทำงานที่ต้องปรับเปลี่ยนไปในทางที่ดีตามสถานการณ์และความสามารถของพนักงานแต่ละคน บทบาทที่เพิ่มขึ้นของผู้บริหารคือจะต้องสื่อสาร   ไม่ใช่สั่งการและบังคับใช้

องค์ประกอบของการบริหารการเปลี่ยนแปลง

  1.  การมีส่วนร่วมและยอมรับจากผู้คนในกรอบของ สภาพแวดล้อม ขั้นตอน วัฒนธรรม ความสัมพันธ์และลักษณะ
  2.  เข้าใจและรู้ว่าองค์กรยืนอยู่ที่จุดไหน

     3.  รู้เป้าหมายที่ต้องการจะไปถึง   และอะไรที่จะใช้วัดผลให้เรารู้ว่าเราได้เดินมาถึงจุดมุ่งหมายของเราแล้ว

     4. การวางแผนเพื่อที่จะได้บรรลุเป้าหมาย

     5. การเปิดโอกาสให้ผู้คนในองค์กรได้แสดงความคิดเห็น

แปดขั้นตอนสู่ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง John P Kotter

     1. การกระตุ้นให้ผู้คนเคลื่อนไหวสร้างเป้าหมายจุดประสงค์ที่เป็นจริง (Establishing a greater sense of urgency)

     2. สร้างทีมงานที่เข้มแข็ง (Creating the guiding coalition) โดยการนำคนที่เหมาะสม  มีความเชี่ยวชาญ  มีอารมณ์ร่วมกับงานและมีความสามารถฝีมือที่จะเข้ามาทำงานที่ได้รับมอบหมาย

     3. มีวิสัยทัศน์ที่ถูกต้อง (Developing a vision and strategy) นำพาทีมงานมาร่วมกำหนดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ในการทำงาน และควรที่จะตั้งมั่นบนความรู้สึกและสิ่งสร้างสรรค์เพื่อที่เป็นปัจจัยสำคัญที่จะก่อให้เกิดประสิทธิผล

     4.การสื่อสารต้องมีการให้คนเข้ามามีส่วนร่วมให้ได้มากที่สุด(Communicating the change vision) สื่อสารในสิ่งที่เป็นประโยชน์ได้ใจความเข้าใจง่ายและตอบสนองความต้องการของผู้คน

     5. ให้อำนาจในการตัดสินการกระทำ (Empowering others to act) โดยการกำจัดอุปสรรคที่ขัดขวาง ต้องทำให้เกิดผลตอบรับและได้รับการสนับสนุนจากผู้นำ ต้องมีผลตอบแทนเมื่อสำเร็จและการรับรู้ต่อความคืบหน้าและสิ่งที่ประสบผลสำเร็จ

     6. ต้องสร้างชัยชนะในระยะสั้น (Creating short-term wins) กำหนดเป้าหมายที่สามารถบรรลุได้ง่าย ต้องมีการเริ่มบริหารสิ่งใหม่ๆและต้องประสบผลสำเร็จให้ได้ระดับหนึ่งก่อนที่จะไปเริ่มทำสิ่งใหม่เป็นอันดับต่อไป

     7. ต้องสร้างแรงบันดาลใจและมีความเพียรพยายามที่จะเปลี่ยนแปลง(Consolidating gains and producing even more change)  มีการสนับสนุนให้ทำรายงานความก้าวหน้า

     8. ต้องสร้างวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง (Institutionalizing changes in the culture) ต้องมีการตอกย้ำค่านิยมของความสำเร็จจากการเปลี่ยนแปลงผู้นำใหม่ โดยการตอกย้ำการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมขององค์กร

องค์ประกอบที่ก่อให้เกิดความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงจึงไม่ใช่เรื่องง่าย ผู้นำจะต้องพยายามที่จะโน้มน้าวให้ผู้อื่นคำนึงถึงคุณธรรมของการอยู่ร่วมกันในองค์กร  ความรับผิดชอบต่อองค์กร รับผิดชอบต่อสังคม ร่วมกันสร้างองค์กรที่มีคุณภาพให้เกิดขึ้น ซึ่งจะส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงต่อองค์กรและอนาคตของพนักงาน

แหล่งที่มา

http://strategyacademy.blogspot.com/2008/07/8-8-step-process-of-transformation.html

http://file.siam2web.com/cmmba/johnpaulkotter.pdf

เทคนิคการสร้างความคิด (Idea) ในองค์กร

ป้ายกำกับ

 

การสร้างองค์กรนวัตกรรม  เป็นเป้าหมายของการสร้างคุณภาพขององค์กรในอนาคต  ซึ่งองค์กรต่าง ๆ ได้หันมาให้ความสนใจกันมากขึ้น  ที่สำคัญคือ ในองค์กรประกอบด้วยคน  ซึ่งจะมีความแตกต่างกันในด้านความคิดโดยสิ้นเชิง  ในฐานะผู้นำองค์กรจะทำอย่างไร ที่จะส่งเสริมให้คนในองค์กรได้มีความกระตือรือร้นในการสร้างแนวคิด ใหม่ ๆ ที่สามารถปฏิบัติงาน หรือสร้างสรรค์ผลงานใหม่ ๆ ให้กับองค์กร  เทคนิค 4 แบบของการสร้าง Idea อันได้แก่  การระดมสมอง , การเสนอ Idea จากทุกคนในกลุ่ม , TRIZ และ Catchball  ดังนี้

การระดมสมอง   เป็นวิธีการที่ จะดึงเอาวิธีคิดของแต่ละคนออกมา  โดยอาศัยหลักสำคัญ 5 ประการ คือ 1)  กำหนดขอบเขตของปัญหาในการระดมสมอง  2) เก็บข้อมูลวิธีคิดทั้งสองด้าน โดยไม่ตัดสินใจเลือกข้าง  3) ให้กำลังใจแก่ผู้เสนอวิธีคิด และรู้สึกปลอดภัยจากการถูกตำหนิ 4) ควบคุมการระดมสมองให้อยู่ในขอบเขตที่ต้องการ  5) สร้างวิธีคิดใหม่ ๆ จากการสังเคราะห์วิธีคิดของผู้อื่น ให้มากที่สุด ซึ่งในการระดมสมองนั้นอาจผสมผสานกับการแสดงวิสัยทัศน์ ในการแก้ปัญหาหรือเสนอทางแก้เพื่อให้การปฏิบัติงานดีขึ้น  การค่อย ๆ ปรับวิธีการทำงาน ซึ่งต้องอาศัยการสังเกตผลของงานซึ่งวิธีนี้เป็นวิธีของการค่อย ๆ ปรับวิธีการทำงานและผลที่ได้รับนำมาเปรียบเทียบ  การทดลอง เพื่อให้ได้ทางเลือกของการแก้ปัญหา หรือสร้างนวัตกรรมใหม่

การเสนอวิธีคิดโดยทุกคนในกลุ่ม(Norminal  Group  Technique)  เป็นเทคนิคที่จะดูดวิธีคิดจากคนในกลุ่มทุกคนให้ได้ร่วมคิดแก้ปัญหา  หรือหาแนวทางในการพัฒนางานให้ดียิ่งขึ้น ซึ่งต่างจากเทคนิคการระดมสมอง การเสนอวิธีคิดโดยทุกคนในกลุ่มนำเสนอความคิดด้วยการพูด และเขียนใส่กระดาษโดยไม่ต้องลงชื่อ  ผู้ดำเนินการอ่านวิธีคิดของแต่ละคนให้ทุกคนได้รับทราบและร่วมกันให้คะแนน คะแนนตั้งแต่ 0-10 เพื่อทราบว่าแต่ละวิธีคิดอยู่ในระดับใด 

TRIZ  เป็นเทคนิคที่ถูกพัฒนาขึ้นโดยนักวิทยาศาสตร์ชื่อ Genrich  Altshuller และเพื่อนร่วมงาน  ตั้งแต่ช่วงปลายทศวรรษที่ 1940 ซึ่งเป็นวิธีแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบและสร้างนวัตกรรมด้วยการระบุปัญหาและการหักล้าง ซึ่ง Altshuller เรียกว่า  “การโต้แย้งทางเทคนิค”  ซึ่งวิธีนี้ได้มีองค์กรต่าง ๆ นำมาพัฒนาบุคลากรในองค์กร โดยเฉพาะวิศวกร และนำวิธีการของ TRIZ ไปใช้ในการผลิตนวัตกรรมใหม่ ๆ ในอุตสาหกรรมการผลิต

Catchball เทคนิคการโยนบอล  เป็นเทคนิคการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นที่เกิดมาตั้งแต่ยุคกรีกโบราณ และนำมาใช้มากในประเทศญี่ปุ่น ซึ่งทำให้งานบรรลุวัตถุประสงค์ 2 ประการ คือ การเพิ่มพูนวิธีคิดได้มากขึ้นและสร้างการมีส่วนร่วม รู้สึกเป็นเจ้าของในองค์กร

ในองค์กรที่ผู้นำต้องการสร้างองค์กรนวัตกรรม ก็ต้องสร้างให้คนในองค์กรให้เกิดวิธีคิดงานหรือวิธีแก้ปัญหาใหม่ ๆ ให้เกิดขึ้นในองค์กร เทคนิคทั้ง 4 ประการ จะสามารถช่วยให้คนในองค์กรได้ถูกกระตุ้นให้เกิดทักษะการคิด และหากได้ดำเนินการอย่างต่อเนื่องในองค์กร ก็จะสร้างบรรยากาศขององค์กรแห่งความคิดให้เกิดขึ้น

แหล่งที่มา

ลุกซ์, ริชาร์ด.(2555)  คัมภีร์นวัตกรรม.  กรุงเทพฯ  เอ็กซเปอร์เน็ท.

ความคิดสร้างสรรค์และทีมงานเพื่อการสร้างสรรค์

ป้ายกำกับ

 

               ความคิดสร้างสรรค์  เป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้คนและองค์กรสามารถดำเนินงานขับเคลื่อนภารกิจสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้ สามารถสร้างสรรค์งานให้มีความก้าวหน้า ตอบสนองความต้องการของตนและองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ  ความคิดสร้างสรรค์จึงเป็นแหล่งเกิดนวัตกรรมและเทคโนโลยีในทุกองค์กร

            ความคิดสร้างสรรค์ไม่ได้เป็นเรื่องของความสามารถเฉพาะบุคคล  เป็นเรื่องของคนฉลาดเท่านั้น  ความคิดสร้างสรรค์ไม่ได้ขึ้นอยู่กับอายุ  หรือไม่มีใครสามารถจัดการความคิดสร้างสรรค์ได้ สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นความเชื่อที่ต้องปรับเปลี่ยน เมื่อความจริงของความคิดสร้างสรรค์สามารถเกิดขึ้นได้จาก 3 องค์ประกอบ คือ

  1. ความเชี่ยวชาญ (expertise)  คือ ความรู้ด้านเทคนิค  กระบวนการ และความฉลาด
  2. ทักษะในการคิดอย่างสร้างสรรค์ (Creative-thinking skill) เป็นความสามารถในการแสวงหาวิธีแก้ปัญหา มีจินตนาการ มีความมุ่งมั่นในการทำงานให้บรรลุตามเป้าหมาย ที่กำหนดไว้ถึงแม้จะมีอุปสรรค
  3. แรงจูงใจ(motivation) คือ สิ่งที่มากระตุ้นเพื่อให้เกิดการกระทำ  ซึ่งมีทั้งแรงจูงใจภายนอก เช่น ค่าตอบแทน  การเลื่อนตำแหน่ง และแรงจูงใจภายในซึ่งเป็นความปรารถนาหรือความสนใจที่กระทำให้สำเร็จ

ทั้ง 3 องค์ประกอบ จะช่วยผู้บริหารทำงานสำเร็จตามเป้าหมายได้ถ้าหากสามารถบริหารจัดการให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในองค์กร โดยการวางคนให้เหมาะสมกับงาน (put the right man on the right job) มอบความไว้วางใจโดยให้อิสระในการดำเนินงาน  การสนับสนุนเวลาและทรัพยากรให้เพียงพอต่อการปฏิบัติงาน กระตุ้นให้เกิดทีมงานเพื่อการสร้างสรรค์ซึ่งผู้บริหารเองก็ต้องเปิดใจยอมรับ(Open mind) ว่าความสร้างสรรค์อาจเกิดจากคนเพียงคนเดียว แต่การทำงานอย่างสร้างสรรค์ไม่สามารถสำเร็จได้โดยคนๆเดียวได้ ผลงานที่สร้างสรรค์ย่อมเกิดจากการทำงานร่วมกันเป็นทีมของผู้เชี่ยวชาญแต่ละสาขามารวมกัน  ซึ่งย่อมมีสิ่งที่เกิดขึ้นในทีมงานที่ผู้บริหารต้องยอมรับ คือ

  1. การยอมรับความคิดเห็นที่แตกต่าง ระหว่างความคิดใหม่ กับ ความมีประสบการณ์
  2. การให้อิสระและความมีวินัย
  3. ความสนุกสนาน และความเป็นมืออาชีพ
  4. การปรับตัวตามสถานการณ์ และการวาแผน

ผู้บริหารต้องสร้างความสมดุลของสิ่งเหล่านี้ให้เกิดขึ้นด้วยการสร้างบรรยากาศที่กระตุ้นให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ได้ ด้วยวิธีการ ดังนี้

  1. สร้างบรรยากาศที่ทำให้คนเต็มใจที่จะถกเถียงเรื่องที่ทำให้รู้สึกลำบากใจ
  2. อำนวยความสะดวกในการปรึกษาหารือกัน  สร้างบรรทัดฐานของกลุ่ม  กระตุ้นให้คนร่วมกันระบุปัญหาที่ชัดแจ้ง  ใช้การปรึกษาหารือที่ไม่เป็นทางการ
  3. พยายามหาข้อสรุปให้ได้ด้วยการปรึกษาหารือ

นอกจากนี้ ผู้บริหารควรเพิ่มพลังในการสร้างสรรค์ ใน 6 ขั้นตอน ดังนี้

  1. พยายามสร้างความสอดคล้องกันระหว่างเป้าหมายขององค์กรและค่านิยมที่ตนเองยึดถือ
  2. ทำกิจกรรมที่ริเริ่มด้วยตนเองซึ่งเป็นสิ่งที่เกิดจากแรงจูงใจภายใน เป็นลำดับแรก
  3. ใช้ประโยชน์จากิจกรรมที่ไม่เป็นทางการ สำหรับการทบทวนความคิดและปรับปรุงงาน
  4. เปิดรับโอกาสที่เข้ามาใหม่ ๆ  ทดลองความคิดใหม่ ๆ
  5. พัฒนาทักษะการทำงานหลาย ๆ ด้านเพื่อได้เรียนรู้สิ่งที่แตกต่าง
  6. สร้างโอกาสในการสื่อสารจากปฏิสัมพันธ์ แลกเปลี่ยนเรียนรู้ความคิดกับเพื่อนร่วมงาน

            ความคิดสร้างสรรค์ จึงเป็นทักษะที่สามารถสร้างให้เกิดขึ้นได้ด้วยการฝึกฝน เป็นทักษะที่สำคัญสำหรับคนและองค์กรในศตวรรษที่ 21 ที่ต้องแสวงหาความรู้  เทคนิค วิธีการในการพัฒนางาน โดยมีผู้สนับสนุนให้เกิดขึ้นในตัวบุคคลและในองค์กร  ท่ามกลางกระแสของการเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว เพื่อให้คนและองค์กรมีความสามารถในการสร้างสรรค์ผลงานชิ้นใหม่ที่แตกต่าง  เกิดประโยชน์และสร้างความรับผิดชอบ  การมีส่วนร่วมต่อการพัฒนาสังคม

แหล่งที่มา

แคทซ์, ราล์ฟ. (2554)  การบริหารจัดการนวัตกรรม. กรุงเทพฯ เอ็กซเปร์เน็ท.  

การพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ในองค์กร

ป้ายกำกับ

 

หลังจากที่ค้นพบว่า “ความคิดสร้างสรรค์” เป็นทักษะที่สามารถสร้างให้เกิดขึ้นได้ นอกเหนือจากบางคนที่มีพรสวรรค์มาจากกำเนิดแล้ว สิ่งสำคัญที่ต้องการทราบต่อไป สำหรับการพัฒนาองค์กรคือการยกระดับความคิดสร้างสรรค์ให้กับคนและองค์กรเพื่อสร้างสรรค์งานให้ดียิ่งขึ้นจะยกระดับความคิดสร้างสรรค์ ได้อย่างไร? จึงเป็นเรื่องที่อยู่ในความสนใจขององค์กรเพื่อสร้างนวัตกรรมให้เกิดขึ้น  

Ralp Katz (2554) ได้เสนอแนวทางในการพัฒนาองค์กรให้สร้างสรรค์ขึ้น โดยมองไปที่ผู้บริหาร หรือผู้นำองค์กร ซึ่งพบว่าผู้บริหารหรือผู้นำองค์กรจะมีส่วนสำคัญที่จะช่วยผลักดันให้องค์กรเกิดความคิดสร้างสรรค์ขึ้น โดยต้องดำเนินการใน 6 วิธีเพื่อพัฒนาองค์กร คือ

1. ผู้บริหารต้องกล้าตัดสินใจ มีความสามารถในการจัดการความเสี่ยง เป็นนักวางแผนกลยุทธ์

2. ผู้บริหารต้องเปิดใจยอมรับความคิดเห็นใหม่ ๆ และวิธีการใหม่ ๆ เปิดโอกาสให้พนักงานในองค์กรให้แสดงความคิดเห็น และยอมรับความคิดเห็นที่แตกต่าง

3. ข้อมูลสารสนเทศต้องพร้อม ถูกต้อง ทันสมัย ทุกคนสามารถเข้าถึงข้อมูลได้ตลอดเวลา

4. พัฒนาระบบการจัดการความรู้  ส่งเสริมให้พนักงานได้เข้าถึงแหล่งความรู้ต่าง ๆ ได้ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร

5. ผู้บริหารให้การสนับสนุนแนวคิดที่ดี เพื่อให้พนักงานได้มีส่วนร่วมคิดนวัตกรรม

6. ให้รางวัลเมื่อความคิดนั้นบรรลุเป้าหมาย  การแสดงความยอมรับโดยการมอบรางวัล การให้โอกาสได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

6 วิธีดังกล่าวจะเป็นการสร้างแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ให้เกิดขึ้นในองค์กร และสร้างบรรยากาศของการสร้างองค์กรนวัตกรรมให้เกิดขึ้น  นอกจากนี้ ส่งเสริมบรรยากาศสภาพแวดล้อมของการทำงาน เพื่อกระตุ้นให้เกิดปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน มีการแลกเปลี่ยนข้อมูล และความคิดสร้างสรรค์ซึ่งกันและกัน ยังเป็นสิ่งจำเป็น โดยการออกแบบสถานที่ทำงาน และกระบวนการในการทำงานให้มีบรรยากาศที่สามารถสร้างปฏิสัมพันธ์ที่ดีต่อกันได้  การวางตำแหน่งของทีมงาน  จัดสวัสดิการสนับสนุน ที่เอื้อต่อการทำงานและผ่อนคลาย ที่สำคัญบรรยากาศของการทำงานที่ปราศจากการเมืองในองค์กร

            จะเป็นสิ่งที่น่าเสียใจอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่สรรหาพนักงานเก่ง ๆ มาอยู่ในองค์กรแล้วไม่ได้ส่งเสริมให้พนักงานเหล่านั้นได้เกิดความคิดสร้างสรรค์  นำความคิดสร้างสรรค์ที่ดีๆ มาเพื่อใช้ในการพัฒนาองค์กรหรือสร้างนวัตกรรมให้เกิดขึ้นกับองค์กร เพราะในยุคของการแข่งขัน ยุคของการเปลี่ยนผ่านทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วนั้น การร่วมคิด  ร่วมสร้างสรรค์งานให้เกิดนวัตกรรมไม่ว่าในส่วนของผลิตภัณฑ์  หรือกระบวนการ เป็นสิ่งจำเป็น องค์กรที่ทันสมัยจึงต้องมีทั้งผู้บริหารและพนักงานที่มีความสามารถในการคิดสร้างสรรค์และพัฒนาการคิดสร้างสรรค์ให้เกิดขึ้นตลอดเวลา.

 

แหล่งที่มา

แคทซ์, ราล์ฟ. (2554)  การบริหารจัดการนวัตกรรม. กรุงเทพฯ เอ็กซเปร์เน็ท.  

DNA ขององค์กรนวัตกรรม

                3 P  คือ  DNA  ขององค์กรที่มีความคิดสร้างสรรค์   

                People  : คน   องค์กรที่มีนวัตกรรมเป็นยอด  จะมีผู้นำที่กล้าคิดสร้างสรรค์และส่งเสริมให้คนในองค์กรร่วมกันคิดสร้างสรรค์   ใจกว้างยอมรับความคิดเห็น  ให้โอกาสในการแสดงความสามารถ  ให้กำลังใจเพื่อสร้างสรรค์งาน

                Process : กระบวนการ  ภายในองค์กรมีกระบวนการสนับสนุนให้พนักงานตั้งคำถาม  สังเกต  เชื่อมโยง  และทดลอง   กระบวนการของการสร้างขวัญกำลังใจให้กับพนักงานในองค์กร  กระบวนการสร้างความรู้สึกปลอดภัย มั่นคง

                Philosophy :  ปรัชญา     ทุกคนในองค์กรต้องคิดสร้างสรรค์สิ่งใหม่และท้าทายสภาพปัจจุบันเพื่อสิ่งที่ดีกว่าเดิม   ดังนั้นในองค์กร ทุกคนต้องคิดสร้างสรรค์ทดลองในการสร้างนวัตกรรม

แหล่งที่มา:

ไดเยอร์  เจฟฟ์.   นวัตกรรมพลิกโลก  – The  Innovation ‘s DNA .  นนทบุรี   สำนักพิมพ์ปราณ, 2556.

องค์กรแห่งความสุข (Happy Workplace)

Image

จากสภาพสังคม การเมืองและเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วตามความเจริญของนวัตกรรมและเทคโนโลยีซึ่งเข้ามามีบทบาทต่อการดำรงชีวิตของมนุษย์ในปัจจุบัน ซึ่งส่งผลกระทบที่เชื่อมโยงถึงกัน ตั้งแต่บุคคล ครอบครัว  สังคม  องค์กร  และประเทศ ด้วยเหตุของการพัฒนาที่มีเป้าหมายของความเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจแบบทุนนิยมเพื่อมุ่งตอบสนองความพึงพอใจของปัจเจกบุคคลและกลุ่มคนเพียงบางส่วน แต่ขาดการคำนึงถึงหลักคุณธรรม จริยธรรมซึ่งกระทบมากมายต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม ที่สำคัญคือ สภาวะจิตใจของคน ซึ่งเป็นเหตุก่อให้เกิดปัญหาทั้งทางด้านชีวิต เศรษฐกิจ และสังคม และยังเป็นตัวขัดขวางการพัฒนาที่ยั่งยืน  เหตุนี้ในปัจจุบันทั้งองค์กรภาครัฐและเอกชนจึงหันมามองสิ่งที่อยู่ภายในตัวบุคคลแต่ละคนมากขึ้นนั่นคือ “ความสุข” ซึ่งเป็นเรื่องของจิตใจ

ประเทศ ภูฏาน เป็นประเทศที่สร้างความตื่นตัวให้กับนานาประเทศด้วยการวัดความสุขมวลรวมประชาชาติ (Gross National Happiness : GNH) มากกว่า GDP ในการวัดความอยู่ดีกินดีและความสงบสุขของประชากร ตั้งแต่ พ.ศ.2515 เป็นเป้าหมายสูงสุดของการพัฒนาประเทศ ภายใต้นโยบายสำคัญ 4 ประการ คือ (1) การพัฒนาทางเศรษฐกิจ (2) การอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม (3) การส่งเสริมวัฒนธรรม และ (4) ธรรมาภิบาล โดยในปี 2548 รายงานสำมะโนประชากรและเคหะของภูฏาน พบว่า ประชากรทั้งประเทศมีความสุข ร้อยละ 96.7 และได้มีการพัฒนาตัวชี้วัดความสุขมวลรวมของประชากรภูฏาน  ออกเป็น 10 องค์ประกอบ ซึ่งมีการสำรวจทุกปีได้แก่ 1) ความอยู่ดีมีสุขทางใจ ที่พิจารณาในด้านสุขภาพ  ความสุขทางวัตถุ  ความสมดุลในด้านงานกับชีวิต และสัมพันธภาพ  2) ความหลากหลายทางวัฒนธรรม 3) การศึกษา 4) สุขภาวะ  5) การใช้เวลาและความสมดุล 6)การบริหารจัดการที่ดี 7) ความเข้มแข็งของชุมชน 8) การดำรงไว้ซึ่งความหลากหลายทางชีวภาพ  9)มาตรฐานการดำรงชีพ  และ 10) เกษตรกรรม

สำหรับประเทศไทยมีการนำ “ดัชนีชี้วัดความอยู่ดีมีสุข” มาเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาประเทศครั้งแรกในแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 8 (พ.ศ.2540-2544) ต่อเนื่องมาถึงแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 9 (พ.ศ.2545-2549) โดยให้ความสำคัญกับการพัฒนาแบบบูรณาการเป็นองค์รวมและคนเป็นศูนย์กลางของการพัฒนา มีองค์ประกอบ 7 ด้าน ได้แก่ 1) สุขภาพอนามัยและโภชนากร  2) การศึกษา 3) ชีวิตการทำงาน 4) ชีวิตครอบครัว  5) การเติบโตทางเศรษฐกิจ  ความยากจน  การกระจายรายได้และสวัสดิการ 6) สิ่งแวดล้อมและความปลอดภัย  และ 7) ประชารัฐ และในแผนพัฒนาฯ ฉบับที่ 10 (พ.ศ.2550-2554) มีเป้าหมายมุ่งไปสู่ “สังคมอยู่เย็นเป็นสุขร่วมกัน” เพื่อเป็นเครื่องมือติดตามประเมินผลกระทบการพัฒนาที่มีต่อคนในสังคมไทย

ประเทศไทย ศูนย์สร้างเสริมสุขภาวะองค์กร (Happy Workplace) ภายใต้สำนักสนับสนุนสุขภาวะองค์กร  สำนักงานกอบทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) ได้สร้างแนวทางการสร้างสุขในที่ทำงานขึ้น เป็นความสุขพื้นฐาน 8 ประการ ที่ตอบสนองความต้องการของมนุษย์หลายมิติ ได้แก่       1) ด้านการมีสุขภาพดี (Happy Body) , การมีน้ำใจเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ (Happy Heart), การรู้จักผ่อนคลาย (Happy Relax), การมีศาสนาเป็นเครื่องยึดเหนี่ยวมีคุณธรรมประจำใจ (Happy Soul) มีเศรษฐกิจการเงินที่ดี (Happy Money), การพัฒนาความรู้ (Happy Brain), การมีครอบครัวที่ดี (Happy Family), และมีสังคมที่มีความสุข (Happy Society) เป็นตัวชี้วัด การสร้าง “ความสุขมวลรวมของการทำงาน” ในทุกๆองค์กร เพื่อนำมาประมวลรวมกันสะท้อนความอยู่ดีมีสุขและคุณภาพชีวิตของประชาชน(กกกร  ขลายแย้มและอธิวัฒน์  เจี่ยวิวรรธน์กุล : 2554)

บทความฉบับนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อนำเสนอ องค์ความรู้เกี่ยวกับองค์กรแห่งความสุข  ซึ่งประกอบด้วย 3 ส่วน คือ ส่วนแรก  ความหมาย ขององค์กรแห่งความสุขเพื่อสร้างความเข้าใจให้ตรงกันในความหมาย ความสำคัญขององค์กรแห่งความสุข  ส่วนที่สอง กรอบแนวคิดของสุขภาวะในการทำงาน และส่วนที่สาม แนวทางในการสร้างองค์กรแห่งความสุข

ชาญวิทย์  วสันต์ธนารัตน์ : องค์กรที่สร้างความสุขในการทำงาน โดยทุกคนต้องร่วมมือร่วมใจกันเพื่อสร้างความสุขให้เกิดในที่ทำงาน ทำให้ที่ทำงานเป็นเสมือนบ้านหลังที่ 2 ของคนทำงาน
Dive, 2004 : องค์กรที่สามารถบรรลุถึงพันธกิจที่ตั้งไว้พร้อมกับมีความสามารถในการเติบโตและพัฒนาบุคลากรในองค์กรไปพร้อมๆกัน
Lowe, 2004 : องค์กรที่มีสภาพแวดล้อมการทำงานที่เอื้อประโยชน์ต่อสุขภาพของพนักงานและผลการปฏิบัติงานที่สูงขึ้น
Smet,Loch,Schaninger,2007 : องค์กรที่มีความสามารถในการปฏิบัติงานได้ดี  พนักงานมีจุดมุ่งหมายร่วมกับองค์กรมุ่งเน้นการปรับกระบวนการทำงานใหม่และมีแนวทางการปฏิบัติงานที่สนับสนุนซึ่งกันและกัน

จากความหมายดังกล่าว  สรุปได้ว่า  องค์กรแห่งความสุข  คือ องค์กรที่สามารถกระตุ้น  จูงใจ สร้างความสุขทั้งทางด้านร่างกายและจิตใจให้ทุกคนในองค์กร สร้างความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร พร้อมปฏิบัติภารกิจขององค์กรให้บรรลุตามเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ความสำคัญของ องค์กรแห่งความสุข

องค์กรแห่งความสุข เป็นแนวคิดหลักที่มุ่งดำเนินงานกับกลุ่มเป้าหมายหลักคือ “คนทำงานในองค์กร”ที่ถือเป็นบุคคลสำคัญและเป็นกำลังหลักของทั้งครอบครัว  องค์กร  ชุมชน และสังคม มีการส่งเสริมและพัฒนานโยบาย  การสร้างองค์ความรู้และการขับเคลื่อนเครือข่ายในการสร้างเสริมคุณภาพชีวิตคนทำงาน  ด้วยเป็นความสำคัญว่า เมื่อคนทำงานในองค์กรมีความสุข  ย่อมส่งผลดีต่อผลประกอบการหรือผลผลิตขององค์กร  ความผาสุกในครอบครัว ชุมชน ส่งผลต่อสังคมที่มีความสุขที่ยั่งยืน

การสร้างความสุขในที่ทำงาน นับว่าเป็นปัจจัยสำคัญในการบริหารองค์กร มุ่งเน้นให้บุคลากรทุกคนในองค์กรมีความสุขในการทำงาน ความสุขที่เกิดขึ้นนั้นก่อให้เกิดการรังสรรค์ทางความคิด งานที่ได้รับมอบหมายมีประสิทธิภาพมากขึ้น ลดความตึงเครียดจากการทำงาน และสภาพแวดล้อมลดความขัดแย้งในองค์กรความสุขที่เกิดขึ้นจากการทำงานเปรียบเสมือนน้ำหล่อเลี้ยงให้พฤติกรรมคนปรับเปลี่ยนและพัฒนาในแนวโน้มที่ดีขึ้น

กรอบของสุขภาวะในที่ทำงาน (WHO : Healthy Workplace Framework)

องค์การอนามัยโลก (Burton, 2010) ได้กำหนดแนวทางของการสร้างเสริมสุขภาวะในที่ทำงานขึ้น เพื่อผลักดันให้เกิดประสิทธิภาพและความสามารถในการผลิตและการแข่งขัยขององค์กรนั้น องค์กรจะต้องพิจารณาแนวทาง 4 ด้าน ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้

  1. สภาพแวดล้อมทางกายภาพ หมายถึง ส่วนของสิ่งอำนวยความสะดวกในที่ทำงาน เช่น สิ่งก่อสร้างต่าง ๆ อากาศ  เครื่องจักร  เฟอร์นิเจอร์  ผลิตภัณฑ์  เคมี  วัสดุ และกระบวนการที่ปรากฏในสถานประกอบการ  ซึ่งมีผลกระทบต่อความปลอดภัยทั้งทางร่างกายและจิตใจ  ตลอดจนสุขภาวะและความเป็นอยู่ของพนักงาน  สภาพแวดล้อมทางกายภาพนับเป็นพื้นฐานของความปลอดภัยและสุขภาวะในการประกอบอาชีพ และส่งผลกระทบต่อการทำงาน  ความเจ็บป่วย  การบาดเจ็บ และอาจก่อให้เกิดการพิการหรือเสียชีวิตได้
  2. สภาพแวดล้อมทางจิตสังคม  หมายถึง องค์กร  การทำงานวัฒนธรรมองค์กร  ทัศนคติ  ความเชื่อ  ค่านิยม และการปฏิบัติ และส่งผลกระทบต่อความผาสุกของพนักงานทั้งทางด้านร่างกายและจิตใจ  ซึ่งอาจก่อให้เกิดความเครียดขึ้นได้ เช่น การขาดนโยบายและแนวทางปฏิบัติที่ชัดเจนในองค์กร  ขาดการสนับสนุนรูปแบบการดำเนินชีวิตที่มีสุขภาวะ  เป็นต้น
  3. แหล่งของสุขภาวะบุคคลในที่ทำงาน  หมายถึง  สภาพแวดล้อมที่สนับสนุนบริการสุขภาพ  ข่าวสาร  ทรัพยากรและโอกาสที่บริษัทหรือองค์กรจัดเตรียมไว้สำหรับพนักงาน หรือสนับสนุน หรือกระตุ้นเพื่อปรับปรุง  หรือคงไว้ซึ่งวิธีปฏิบัติในการดำเนินชีวิตอย่างมีสุขภาวะ  มีการติดตามและสนับสนุนทั้งสุขภาพทางกายและสุขภาพจิต
  4. ชุมชนบริษัท   เป็นความเชื่อมโยงของชุมชนและบริษัท  อันประกอบด้วย กิจกรรม ทักษะ ความเชี่ยวชาญและแหล่งทรัพยากรอื่น ๆ ความผูกพันของบริษัท  สภาพชุมชนทั้งทางกายภาพและสังคม  ก่อให้เกิดผลกระทบต่อสุขภาพกายและสุขภาพใจ  ความปลอดภัยและความผาสุกของพนักงานและครอบครัว

สำหรับประเทศไทย นายแพทย์ชาญวิทย์  วสันต์ธนารัตน์ (2553) ผู้จัดการแผนงานสุขภาวะองค์กรภาคเอกชน  สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ  กล่าวถึง องค์กรที่มีความสุขว่าจะต้องประกอบด้วยหัวใจสำคัญหลายอย่าง คือ การทำงานเป็นทีม (Teamwork) การมีความสุข  (happy)  มีความคิดสร้างสรรค์ที่นำไปสู่ความก้าวหน้า (creativity) โดยได้เสนอแนวคิดและหลักการสร้างองค์กรแห่งความสุข  แบบความสุข 8 ประการ คือ

Image

1.       Happy body มีสุขภาพดี สุขภาพที่แข็งแรงทั้งกายและใจมาจากการที่รู้จักใช้ชีวิต รู้จักกิน รู้จักนอน ชีวิตมีความสุข

2.       Happy heart มีน้ำใจงาม สิ่งที่จำเป็นที่สุดในการที่มนุษย์จะอยู่กับคนอื่นได้ต้องมีน้ำใจคิดถึงคนอื่น เอื้ออาทรต่อกัน เพราะคนเราอยู่ตัวคนเดียวในโลกนี้ไม่ได้ ต้องรู้จักแบ่งปันอย่างเหมาะสม

3.       Happy relax การผ่อนคลาย ต้องรู้จักผ่อนคลายสิ่งต่างๆ ในการดำเนินชีวิต เพื่อไม่ให้ตนเองรู้สึกกดดันมากเกินไป หากทำงานเครียดก็ต้องมีวิธีผ่อนคลายในการทำงาน หรือแม้แต่ชีวิตส่วนตัวก็ด้วย ต้องรู้จักผ่อนคลายให้เหมาะสม

 4.   Happy brain การหาความรู้ มนุษย์เราอยู่ได้ด้วยการศึกษาหาความรู้พัฒนาตนเองตลอดเวลาจากแหล่งต่างๆ เพื่อนำไปสู่การเป็นมืออาชีพและเกิดความมั่นคงก้าวหน้าในการทำงาน หรือพูดง่ายๆ คือ เรียนเพื่อรู้ และสอนคนอื่นได้ในงานที่ตนรู้

         5.  Happy soul การมีคุณธรรมอันเป็นสิ่งจำเป็นพื้นฐานของการอยู่ร่วมกันของมนุษย์ในสังคม คือการมี หิริโอตตัปปะ ในการทำงานเป็นทีม หิริโอตตัปปะ คือ ความละอายและเกรงกลัวต่อการกระทำของตนเองโดยเฉพาะการกระทำที่ไม่ดี คนดีมีคุณธรรมนำมาซึ่งความสุขขององค์กร เพราะคนมีความศรัทธาในศาสนาและมี ศีลธรรมในการดำเนินชีวิต

1.    Happy money รู้จักใช้เงินให้เป็น สามารถจัดการรายรับรายจ่ายของตัวเองได้ มีเงินรู้จักเก็บรู้จักใช้ เป็นหนี้ให้พอดี มีชีวิตที่เหมาะสมกับตัวเอง เพราะวันนี้คนปฏิเสธการเป็นหนี้ไม่ได้ แต่สามารถจัดการค่าใช้จ่ายให้เหมาะสมกับตนเองได้

  1. Happy family ครอบครัวที่ดี การให้ความสำคัญกับครอบครัวทำให้ครอบครัวมีความอบอุ่นมั่นคง เกิดกำลังใจที่ดีในการทำงาน เหมือนเป็นภูมิคุ้มกันที่ช่วยให้เผชิญกับอนาคตหรืออุปสรรคในชีวิตได้

3.    Happy society สังคมดี สังคมมีสองมิติ คือ สังคมในที่ทำงานกับสังคมนอกที่ทำงาน มนุษย์ทุกคนต้องมีความรักสามัคคีเอื้อเฟื้อต่อสังคมที่ตนเองอยู่อาศัย เพื่อให้เกิดสังคมและสภาพแวดล้อมที่ดีตามมา

การสร้างความสุขในที่ทำงานไม่ใช่หน้าที่ของใครคนใดคนหนึ่งในองค์กร เป็นหน้าที่ของทุกคนในองค์กร ที่ต้องร่วมมือร่วมใจกัน เพื่อสร้างความสุขให้เกิดในที่ทำงาน ทำให้ที่ทำงานเป็นเสมือนบ้านหลังที่ 2 ของคนทำงาน

แนวทางการสร้างองค์กรแห่งความสุข

การสร้างองค์กรแห่งความสุข ไปปฏิบัติให้ประสบความสำเร็จนั้นองค์กรจะต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง  มีระบบการจัดการและการร่วมมือทั้งในด้านองค์ความรู้และการวิจัยปฏิบัติการ ซึ่งหลักสำคัญที่เป็นแกนกลางจะต้องปรากฏอยู่ในทุกขั้นตอนของกระบวนการ  คือ  ความเป็นผู้นำ (Leadership  engagement)  การมีส่วนร่วมของพนักงาน (worker involvement) ซึ่งขึ้นอยู่กับจริยธรรมและ    การให้คุณค่า (values and ethics)

ความเป็นผู้นำ Leo J Hindery  (ทศ  คณนาพรและ พันโทอานันท์  ชินบุตร, 2555 :72-73) ได้เขียนหนังสือเรื่อง It  takes a CEO : It’s time to lead with  integrity ได้เขียนถึงคุณสมบัติของ “ผู้นำองค์การในอนาคต” ที่น่าสนใจมากคือ

  1. Bright. Well educated  and  well-informed : เป็นคนเฉลียวฉลาด  การศึกษาดี และมีข้อมูลพร้อม
  2. An  inquiring  mind  : มีจิตใจใฝ่รู้
  3. Articulate  : สามารถสื่อสารถ่ายทอดความคิดออกมาได้เป็นภาพพจน์อย่างชัดแจ้ง
  4. Exceptionally  hard working : ตั้งใจมุ่งมั่นทำงานหนัก
  5. Honest  and  ethical : มีจริยธรรมและความซื่อสัตย์
  6. Demonstrates  a  sense  of  fairness  and  fair  play  : แสดงออกให้เห็นถึงการมีความเป็นธรรมและยอมรับการแข่งขันอย่างยุติธรรม
  7. Lives  life  with  grace  : ตั้งมั่นบนชีวิตแห่งความโอบอ้อมอารีและรู้จักให้อภัย
  8. Loves  peple  : รักผู้คน
  9. Hates  bigotry : ไม่ดันทุรัง  เกลียดการดูถูกเหยียดหยาม
  10. Shows  courage : แสดงออกซึ่งความกล้าหาญ
  11. Take (smart)risks : ยอมรับความเสี่ยงอย่างชาญฉลาด
  12. Make  tough  decisions  in  a  timely  way : สามารถตัดสินใจในเรื่องยากๆได้ภายในเวลาอันเหมาะสม
  13. Acts on conviction : สามารถดำเนินการบางอย่างเพื่อยอมรับความผิด
  14. Demonstrates  patience-up to a point : มีความอดกลั้นได้ถึงในระดับหนึ่ง
  15. Spots  talent  and  keeps  on  looking : รู้จักเลือกและแสวงหาคนเก่ง
  16. Delegates  without  second  question : มอบอำนาจให้โดยปราศจากความกังวลใจ
  17. Acknowledges  multiple  constituencies : เปิดเผยและมีความรับผิดชอบต่อบรรดากลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย
  18. Know  where  the  buck  really  stops : รู้ว่าต้องเป็นผู้ตัดสินใจ  โยนออกไปให้ใครไม่ได้อีกแล้ว
  19. Tolerates  loneliness : ทนสภาพการถูกโดดเดี่ยว

การมีส่วนร่วมของพนักงาน (worker involvement)  ผู้นำต้องเข้าใจถึงแก่นแท้ของการทำงานต้องมี “สติ” รู้ตระหนักในหน้าที่อันควรทำและไม่ควรทำทั้งต่อตนเองและผู้อื่น  มีชีวิตที่มีทั้ง “คุณค่า”และ “คุณภาพ” เพราะความสุขกับความเป็นจริงในปัจจุบัน  สุขอย่างมีสติ และ สุขอย่างมีคุณภาพ  ถือเป็นเรื่องธรรมดา แต่มีความสำคัญยิ่งต่อองค์กร พนักงานทุกคน คือทรัพยากรที่มีค่าสูงสุดขององค์กร  ผู้นำมีหน้าที่ที่จะต้องสร้างทายาทในการทำงาน  สร้างทีมงานที่แข็งแกร่งให้เป็นที่ยอมรับ

นอกจากความเป็นผู้นำ  การส่งเสริมการมีส่วนร่วมของคนในองค์กรแล้ว  ยังมีเงื่อนไขจำเป็นต่อการสร้างองค์กรแห่งความสุข  อยู่ที่บุคคล 3 ฝ่ายที่ต้องรับผิดชอบร่วมกันคือ 1) ผู้นำองค์กร          2) ผู้รับผิดชอบโครงการพัฒนาบุคลากร  และ3) บุคลากรทุกคนในองค์กร

สิ่งสำคัญในการเตรียมการขับเคลื่อนองค์กรแห่งความสุข ทุกคนในองค์กรจะต้องทำความเข้าใจเกี่ยวกับแนวคิดองค์กรแห่งความสุขให้เข้าใจเสียก่อน เพราะการดำเนินการกิจกรรมส่งเสริมองค์กรแห่งความสุขไม่จำเป็นต้องทำทั้ง 8 กล่องแห่งความสุข แต่ทุกคนในองค์กรสามารถช่วยกันประเมินความพร้อมได้ว่าองค์กรแห่งความสุขที่แท้จริงขององค์กร มีเรื่องใดมาก น้อย สภาพบริบท  ทุนเดิมและวัฒนธรรมองค์กรเป็นอย่างไร

อธิวัฒน์  เจี๋ยวิวรรธน์กุล(2553) ได้เสนอแนวคิด  7 Cs ปัจจัยสู่ความสำเร็จของการทำงานสร้างเสริมสุขภาวะองค์กรเชิงพื้นที่ โดยนำร่อง 6 จังหวัด (ชลบุรี  เชียงราย  นครราชสีมา  ปทุมธานี  พระนครศรีอยุธยา  และราชบุรี)ในระยะที่ 1 และขยายผลไปจังหวัดใกล้เคียง ของจังหวัดอื่น ๆ ที่มีศักยภาพในการดำเนินงานโครงการเสริมสร้างองค์กรสุขภาวะในจังหวัดในระยะที่ 2 (2554-2556) ซึ่งได้แนวคิดจากการทำงาน สามารถระบุปัจจัยสู่ความสำเร็จของการทำงานเชิงพื้นที่ในการเสริมสร้างองค์กรสุขภาวะ  อันเป็นปัจจัยพื้นฐานสำคัญในการทำงานเสริมสร้างสุขภาวะองค์กร  หรือองค์กรแห่งความสุขในจังหวัดนำร่อง ได้เป็น7 Cs  ดังนี้

  1. Construction (โครงสร้างของคณะทำงาน) จะต้องมีการกำหนดโครงการสร้างการทำงาน ตลอดจนบทบาทหน้าที่ที่ชัดเจน ต้องอาศัยคนที่มีจิตอาสา  อยากเห็นคนทำงานในองค์กรมีความสุข  ดังนั้นคนที่จะช่วยขับเคลื่อนงานได้สำเร็จ ต้องเป็นคนคอยประสานงาน  มีความสามารถวิเคราะห์องค์ความรู้ใหม่ที่จะนำมาใช้ในการทำงาน  การติดตาม  ประเมินผลกรดำเนินงาน  แสวงหาแนวคิดในการทำให้คนทำงานมีความสุขจากการให้ โครงสร้างของคณะทำงาน จึงควรประกอบด้วยทีมที่ปรึกษา  ทีมวิชาการ  ทีมวิทยากรกระบวนการ  ทีมสนับสนุน ประสานงานเครือข่าย ซึ่งแต่งตั้งเป็นคณะกรรมการอำนวยการและคณะกรรมการดำเนินงาน
  2. Context (บริบทในการทำงานเชิงพื้นที่) เป็นการวิเคราะห์บริบทในด้านทุนทางสังคม  ทุนทางวัฒนธรรมและทุนทางปัญญาที่จะหนุนเสริมสร้างสุขภาวะในองค์กร เพื่อวางแผนการทำงาน  การจัดกิจกรรมที่เหมาะสมตามบริบท และตามศักยภาพที่แท้จริง
  3. Conception (ฐานคิดเรื่ององค์กรสุขภาวะ)  เป็นปัจจัยสำคัญที่ต้องทำความเข้าใจให้ตรงกัน ว่า องค์กรสุขภาวะ  หรือองค์กรแห่งความสุข มีที่มาจากไหน  หมายถึงอะไร  ทำเพื่อใคร  ทำไมต้องทำ  ทำอย่างไร  ทำที่ไหน  หรือทำเมื่อไร  คณะทำงานต้องทำความเข้าใจให้ชัดเจนและหาคำตอบร่วมกัน  พร้อมจะเป็นผู้เรียนรู้ผ่านการลงมือทำจริงโดยเริ่มนำแนวคิดหรือฐานคิดนี้ไปใช้กับองค์กรของตนก่อน  แล้วแลกเปลี่ยนเรียนรู้ทั้งภายในและภายนอกองค์กรต่อไป
  4. Contact (การติดต่อประสานงาน)
  5. Contribution (การหนุนเสริมจากภาคีเครือข่าย) ต้องค้นหาแหล่งทุนที่จะมาหนุนเสริม ไม่ว่าจะเป็นทุนทางสังคม  ทุนทางวัฒนธรรม  และทุนทางปัญญา ต้องอาศัยแรงใจและแรง

ความคิดที่จะให้ความช่วยเหลือ  ให้คำปรึกษา และการที่จะเกิดความยั่งยืนในการทำให้องค์กรมีความสุขนั้นต้องเกิดจากความร่วมมืและสนับสนุนจากทุกภาคส่วน

  1. Control (การติดตามประเมินผลภายใน) เพื่อประเมินประสิทธิภาพการดำเนินงาน ว่าเป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้หรือไม่  อย่างไร  ในการดำเนินการประเมินผลภายในโครงการ
  2. Continuity (การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง)  เป็นสิ่งสำคัญที่จะนำไปสู่ความสุขในองค์กรที่ยั่งยืนได้  ต้องเกิดจากการพัฒนาและการจัดกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง  ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับนโยบายและการสนับสนุนของผู้บริหารองค์กรที่ให้ความสำคัญกับคุณภาพชีวิตและความสุขของคนทำงานในองค์กร  ตลอดจนการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกระดับในองค์กร  และวัฒนธรรมองค์กรที่กำหนดไว้ชัดเจน

สรุป   การสร้างองค์กรแห่งความสุข  จะต้องสร้างสมดุลของการทำงานให้เกิดขึ้นทั้งทางด้านร่างกาย  จิตใจ  สังคม และปัญญาเพื่อขับเคลื่อนองค์กรสู่การเป็นองค์กรคุณภาพ หรือองค์กรสู่ความเป็นเลิศในอนาคตโดยอาศัยภาวะผู้นำที่ต้องร่วมกัน ขับเคลื่อนสุขภาวะที่สมบูรณ์ 4 ด้านคือ

1)      กาย   ได้แก่ การประกอบสัมมาชีพ  ความปลอดภัยในการทำงานหรือสภาพแวดล้อมของการทำงานมีความปลอดภัยต่อชีวิตและทรัพย์สิน   ปลอดภัยจากสารพิษ  อุปกรณ์  เครื่องมือ  เครื่องจักร ฯ  มีสุขภาพทางด้านร่างกายแข็งแรง สมบูรณ์ มีสวัสดิการด้านสุขภาพอนามัยทั้งต่อตนเองและครอบครัว

2)      จิต   ได้แก่  ความมีสติ   ความสงบ   ความงาม  และความดี  ยึดมั่นในหลักธรรมของศาสนา

3)      สังคม  ได้แก่  สังคมสัมพันธ์ มีการสร้างความสัมพันธ์ร่วมกันในองค์กร ระหว่างองค์กรโดยการสร้างเครือข่ายความร่วมมือ   การสร้างสังคมเข้มแข็ง การช่วยเหลือเอื้อเฟื้อซึ่งกันและกัน การรู้จักใช้จ่าย การรู้จักความพอดี  พอประมาณ และการใช้เหตุผล  การสร้างสังคม

ยุติธรรม  ให้ความเสมอภาคและสร้างโอกาสในการทำงาน สร้างแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ สร้างขวัญกำลังใจให้เกิดขึ้นในองค์กร  และสร้างสังคมสันติสุข  มีการประนีประนอม การแก้ไขปัญหาอย่างมีประสิทธิภาพ

4)      ปัญญา  ได้แก่ การส่งเสริมให้บุคลากร คิดเป็น  ทำเป็น  แก้ปัญหาเป็น  มีอิสระได้รับความไว้วางใจในการทำงาน  มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้  สร้างสังคมแห่งการเรียนรู้เพื่อสร้างนวัตกรรมใหม่ และการตัดสินใจตามศักยภาพในหน้าที่ที่รับผิดชอบ

คนในองค์กรมีความสุขในการทำงานตามที่ตนถนัดและได้รับการพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถที่เหมาะสม ก็จะทำให้ได้คนเก่งไว้ในองค์กรซึ่งส่งผลต่อผลิตผลขององค์กรที่จะบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างแน่นอน

………………………………………………………………………….

บรรณานุกรม

กกกร  ชลายแย้ม และอธิวัฒน์  เจี๋ยวิวรรธน์กุล,(2556) ความสุขมวลรวมของการทำงาน. ที่มา http://www.happy-workplace.com/Main/Frontpages/HWFM008_Article.php?Article=100&Hit=y

ชาญวิทย์ วสันต์ธนารัตน์. (2553). Change… เพื่อสร้างความสุขในองค์กร. ที่มา จาก http://www.wiseknow.com/blog/2009/05/22/2534/#axzz1XM0jYg4j

จิตรสุดา  ลิมเกรียงไกร.(2556) การเดินทางสู่ “องค์กรแห่งความสุข” ที่มา http://www.happy-workplace.com/Main/Frontpages/HWFM008_Article.php?Article=179&Hit=y

ดวงเนตร  ธรรมกุล. การสร้างสุขภาวะในองค์กร. วารสารวิจัยทางวิทยาศาสตร์สุขภาพ  ปีที่ 6 ฉบับที่ 1 : มกราคม – มิถุนายน ปี 2555.

ทศ  คณนาพร และพันโท อนันท์   ชินบุตร.(2555) The  Best  CEOs คัมภีร์สร้าง “มืออาชีพ” และ “เพิ่มความสุข” ในองค์กร ของ เดอะ เบสท์ ซี อี โอ. กรุงเทพฯ, แฮ็ปปี้บุ๊ค.

Burton, J (2010). WHO  Healthy Workplace  Framework  and  Model : Background and Supporting  literature and Practices. Submitted to Evelyn  Kortum. (WHO Headquarters, Geneva, Geneva, Switzerland  February 2010)

Dive, B.(2004). The  healthy  organization. USA : DMA Consultancy  Limited.

Leitgb, H.& Sebinger, S.(2009). Move Europe, A Campaign  for  the  Improvement of Lifestyle-related  Workplace  Health  Promotion in Europe, BUSINESS REPORT. Linz : Gutenberg – Werbering GmbH.

Lowe, G. S. (2004). Health  workplace  strategies : creating  change  and  achieving  results. USA : The Graham Lowe  Group  Inc.

World  Health  Organization : Workplace Health Promotion. Retrived November 29,2010,